說任正非，你能理解，你一定會奇怪為什么還要提起孫亞芳，她是何方神圣，能和任正非相提并論？
說來說去，這都和華為的低調有關。如果哪天華為成為上市公司，或者脫去低調的外衣，孫亞芳一定是媒體記者的紅人。如果孫亞芳也像吳士宏一樣寫一本《芳草依依》之類的書，你就會發(fā)現中國企業(yè)界有比吳的地位、權力、影響力大得多的女人。國外豪門在中國的首席代表也好，總裁也罷，準確來講，他們都是做市場的，不是做企業(yè)的，中國只是它的銷售分公司，它的戰(zhàn)略、策劃、財務、人力資源、商務等等幾乎都受命于總部或者從總部繁衍過來。一個銷售額再大的辦事處終究只是一個辦事處、一個部門而已，部門首長實際上只是一個職權范圍更大一些的執(zhí)行者，而執(zhí)行者與決策者完全是兩個量級的概念。所以，很多做部門負責人很輕松的人，一旦自己做起企業(yè)來才感覺到做企業(yè)有多難！職業(yè)經理人成千上萬，但真正的企業(yè)家又有幾個？
所以，輿論對事物擴張起的作用太大了。我通過在華為的幾年，深刻地感受到媒體炒作與低調的兩重天，也明白了華為如此低調的良苦用心，輿論張力的強大可以輕松地讓一個普通人一夜成名，也可以讓一個力能通天的人徒呼奈何！而最可怕的是，這兩個角色往往是同一個人。
還是回過頭來說孫亞芳吧。孫亞芳將是決定華為何去何從的關鍵人物之一，說華為，一定要說她。
孫亞芳，現任華為公司董事長。
孫亞芳并不是華為的創(chuàng)始人，約50歲左右的年紀，可看起來比實際年齡要年輕得多，來華為之前在某國有單位搞通信工作。她是1992年才進入公司的，先是做培訓部經理，后來到長沙做辦事處主任，后主管市場，再后來升任為主持市場和人力資源的常務副總裁，1998年任華為公司董事長兼常務副總裁至今。
華為的董事長是在1998年華為出現一些風波的情況下設立的，由于孫亞芳在對外協調上的能力，任正非提議孫做董事長，負責外部的協調，自己做總裁，專心做內部管理。實際上任是第一把手，孫是第二把手。
孫亞芳在華為的地位是一人之下，萬人之上，公司雖然還有幾位常務副總裁，但實際權力都在孫之下，這不僅是排名的問題，而且是需要直接或間接向她匯報的問題，可以說華為決策層中的決策層就是兩個人：任正非和孫亞芳。有一些人員任命和重要文件只要孫亞芳看過同意，基本就可以通過了；華為的公司級文件，抄報的一欄只有兩個人以任總、孫總相稱，其他副總裁都要出現姓名；由她直接主管的市場和人力資源部門的文件，只抄報給孫亞芳一個人；其他副總裁都稱呼孫亞芳為孫總，甚至任正非在公開場合都是孫總長孫總短。
�。溉請A滿結束對該國的訪問，我們剛把胡副主席送上飛機，就接到紀平的電話，說我母親上午１０時左右，從菜市場出來，提著兩小包菜，被汽車撞成重傷，孫總已前往昆明組織搶救。
節(jié)選自任正非的《我的父親母親》一文）
《我的父親母親》是任正非的真情流露，寫得很感人，在外界也是廣為傳播。文中出現的“紀平”是華為主管財務的常務副總裁，是和任正非一起創(chuàng)業(yè)的最早幾個人之一，在華為也是說一不二的主兒。就是這樣一位重臣，任正非直呼其名，而稱孫亞芳為“孫總”。任正非稱其為“孫總”，有孫亞芳畢竟是董事長的原因，其他更多的則是因為孫亞芳在華為的實際地位了。其實，在孫是董事長之前，華為“左非右芳”的格局就確立了。
孫亞芳在華為大部分時間主管人力資源和市場。我覺得，在華為的所有部門中，市場、研發(fā)和人力資源3個部門是對華為貢獻最大的。華為最讓競爭對手膽寒的是它嚴密的市場體系，而不完全是技術優(yōu)勢，與對手在技術上差不多的情況下，華為能通過市場獲得更大的優(yōu)勢。華為近兩年在營銷人員流失比較嚴重的情況下，依然保持了較強的戰(zhàn)斗力，其根本原因就是早已成型的嚴密的市場組織體系。
而市場組織體系是在孫亞芳的領導下建立的。
孫亞芳的另一個杰作便是華為人力資源體系的建立。
華為從1996年開始了風起云涌的人力資源體系的建設，可以說華為人力資源體系的建立對華為的作用極為重要。很簡單，像華為這樣的高科技企業(yè)，如果沒有了人才，它就和一個倉庫沒什么區(qū)別。正是科學的“選、育、用、留”的人力資源體系，讓華為在人才隊伍的建設上取得了相對于競爭對手的明顯優(yōu)勢，才使華為能在1996年后迅速奠定了在中國通信制造業(yè)龍頭老大的地位。
甚至，如果你對《華為公司基本法》有興趣，你不妨去讀讀，我認為《華為公司基本法》中寫得最好的就是有關人力資源政策的內容，因為它在描述規(guī)則，其他的內容則多在定義概念。
人力資源體系的主要組織和推進者還是孫亞芳。
不過，華為員工除了敬畏和欽佩之外，也有一些對她能力的微詞，就我所知的非議中，我個人認為多數是對她不了解，以及她是女人的緣故。關于孫亞芳對華為的影響和作用我不想專門論述，在本章中我把自己親身經歷的幾件事情說出來，希望能給你一個整體的直觀印象。
■ 故事一
1999年市場部召開常委會（華為實行委員會制，因為市場部的地位，幾個常委都是公司級的副總裁），其中一個議題是討論市場部干部問題。大家認為市場部的部分中層領導安于現狀，缺乏斗志和狼性，關鍵原因是壓力不足，缺乏憂患意識，于是常委們一致同意在市場部再來一次類似1996年的中層干部競聘活動�，F場的會議氣氛甚至還有些激昂，同志們仿佛又置身于那個炮火紛飛的年代。會議決議由常委之一的干部部部長張建國向孫亞芳匯報。孫聽完后，斬釘截鐵地說，不同意！競聘是我們那個時代的特殊做法，是我們無法準確地判斷一個人的不得已行為，是小公司的做法。華為通過這幾年人力資源體系的建設，評價系統(tǒng)已經比較完備，我們應該通過體系的運作來考察干部，壓力不足是因為我們沒有執(zhí)行評價體系而不是因為沒有發(fā)起競聘。
我以為然。那么多年富力強的副總裁群策群力，不如孫亞芳片刻的思考，起碼在這件事情上是這樣的。
■ 故事二
某年某月的某一天，市場部的高層們討論市場策略以及人力資源的相關事宜，孫也在座。各位副總裁們正在討論之中，突然任正非從外面走進來，不論三七二十一，站著就開始發(fā)表觀點：你們市場部選拔干部應該選那些有狼性的干部，比如說×××（當時為辦事處主任），我認為這樣的干部就不能晉升。任正非話音剛落，孫亞芳就接著說：老板，×××不是你說得這樣子的，你對他不了解，不能用這種眼光來看他。任正非竟一時語塞，好像在串門一樣轉身就往外走，喃喃地說：你們接著討論吧。
后來，×××于2002年升任為華為的高級副總裁。
■ 故事三
1998年，華為制訂職能工資體系，其中的一個關鍵工作是把全公司的職位評“職位等級”。在一次全公司確認“職位等級”的會議上，由于我的領導———干部部部長鄭樹生有事缺席，市場部由我參加，會上我把市場部的“職位等級”表拿給孫亞芳看，孫看了一眼后問我：鄭樹生看過了嗎？我一怔說：應該看過吧。孫非常堅定嚴肅地說：不能是應該，有就是有，沒有就是沒有！
幾年來，每次我在使用“應該”時，我都在掂量其中的分量，很多時候，我都盡可能地不使用“應該”一詞。
■ 故事四
1999年，由我任組長的一行4人歷盡千辛萬苦寫了一本《華為優(yōu)秀客戶經理模型》，這是一本既有理論又有華為實踐，形象描繪華為銷售人員素質模型的書。我本人認為，如果那本書能夠公開出版，或許是一本暢銷書。
一天，我收到了張建國轉發(fā)孫亞芳寫的一封電子郵件，寫的是：市場部各位常委，我收到了市場干部部寫的一本《華為優(yōu)秀客戶經理模型》，他們做了件非常有建設性的工作，以后市場部的領導要多抓這些建設性的工作，張建國，有空我要請這些同事們座談。
近7年來，孫亞芳是我見到的真正把人力資源以戰(zhàn)略相待的最徹底的一個人。