畢業(yè)于成都電子科技大學(xué)的孫亞芳并非華為的創(chuàng)始成員。1992年，華為成立5年之后，孫亞芳才由某地方電信局加入華為。孫先任培訓(xùn)部經(jīng)理，再到長(zhǎng)沙做辦事處主任，后主管市場(chǎng)，直至升任主持市場(chǎng)和人力資源的常務(wù)副總裁。1999年，在任正非的提議下，她出任華為公司董事長(zhǎng)。
　　很大程度上，華為董事長(zhǎng)孫亞芳比總裁任正非更神秘。雖然二人都從未接受過媒體采訪，但作為華為的創(chuàng)辦人、領(lǐng)導(dǎo)核心和精神領(lǐng)袖，任正非早已被多本敘寫華為企業(yè)史的書籍，用最大篇幅塑造為一名個(gè)性鮮明的傳奇人物，就連其低調(diào)也成為傳奇的一部分。而孫亞芳的低調(diào)則成功地使自己隱身于任正非背后。外界難以描繪出一個(gè)生動(dòng)的、具體而微的、甚至說法一致的孫亞芳，以至于至今在網(wǎng)絡(luò)上只能搜到兩張她的圖片，雖然她經(jīng)常陪同吳儀等國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人出訪海外并代表華為出席簽約儀式。不過，誰也不會(huì)懷疑，在這家典型的強(qiáng)人驅(qū)動(dòng)型企業(yè)的騰飛奇跡中，孫亞芳以自己的能力和威信打下了不可替代的烙印。
　　1995年，中國(guó)電信設(shè)備市場(chǎng)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，電信部門的設(shè)備采購(gòu)轉(zhuǎn)向招投標(biāo)方式，相應(yīng)地要求設(shè)備商的市場(chǎng)營(yíng)銷也必須由“打游擊”轉(zhuǎn)向“正規(guī)軍作戰(zhàn)”。1996年2月，時(shí)任華為市場(chǎng)部主管的孫亞芳帶領(lǐng)市場(chǎng)部所有正職干部遞交了一份辭職報(bào)告。經(jīng)過重新競(jìng)爭(zhēng)上崗，有6名地方辦事處主任被頂替，整個(gè)市場(chǎng)體系30%的員工下崗。華為歷史上這第一次大規(guī)模人事改革，不僅給公司帶來了干部能上能下的慣例，而且以自我否定的方式，強(qiáng)行推動(dòng)華為的市場(chǎng)策略完成從“公關(guān)型”向“管理型”的過渡。
　　出身通信業(yè)的孫亞芳對(duì)行業(yè)大勢(shì)具有出色的大局觀。她很早就提出：“只有運(yùn)營(yíng)商贏得利潤(rùn)，贏得生存能力，設(shè)備供應(yīng)商才能生存�！�1996年，為快速占領(lǐng)市場(chǎng)和融通資金，華為開始與各地電信局合資成立控股子公司，至1998年先后成立10多家合資公司，與電信運(yùn)營(yíng)商及其主管部門形成利益共同體。此舉為華為開辟了龐大的銷售渠道，綁定了長(zhǎng)期客戶，也解決了令制造商頭疼的回款問題。通過吸納郵電系統(tǒng)員工入股，也為華為的高速發(fā)展提供了資金支持。外界普遍認(rèn)為，在電信局工作多年的孫亞芳是華為這一重大戰(zhàn)略的主要決策者和執(zhí)行人。
　　1997年，成立之初便矢志于“世界級(jí)企業(yè)”的華為開始夯實(shí)內(nèi)部管理，通過引進(jìn)IBM IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))和ICS(集成供應(yīng)鏈管理)啟動(dòng)業(yè)務(wù)流程大變革，孫亞芳是該項(xiàng)目的“前線總指揮”。在歷時(shí)5年的流程變革過程中，孫亞芳也充分展現(xiàn)了跨文化溝通協(xié)調(diào)能力和細(xì)節(jié)管理能力。這次變革，讓華為的“成長(zhǎng)基因”從最前端的市場(chǎng)銷售向后端產(chǎn)品開發(fā)和供應(yīng)鏈成功延伸。
　　1999年，任正非提議孫做董事長(zhǎng)、法人代表，負(fù)責(zé)外部協(xié)調(diào)，自己則專心做內(nèi)部管理。從此，華為形成“左非右芳”的核心領(lǐng)導(dǎo)層格局，孫直接主管至關(guān)重要的市場(chǎng)和人力資源部門。在華為的所有部門中，市場(chǎng)、研發(fā)和人力資源三個(gè)部門對(duì)華為貢獻(xiàn)最大：其人力資源體系的建立為華為國(guó)際化打下基礎(chǔ)；市場(chǎng)部門更是以令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手膽寒的“狼”性，為華為自1996年以來的高速增長(zhǎng)立下汗馬功勞。所以任正非宣布孫亞芳任董事長(zhǎng)時(shí)說，他認(rèn)為孫亞芳的最大功績(jī)是建立了華為的市場(chǎng)營(yíng)銷體系。
　　在華為內(nèi)部，孫亞芳的威信極高。幾名早期被視為“任正非接班人”的華為高層中，孫的地位及同任正非的關(guān)系最為穩(wěn)定。任、孫合作長(zhǎng)達(dá)16年，有人說，孫亞芳是在心靈上最接近任正非的人。據(jù)說脾氣暴躁的任正非視野開闊，對(duì)新事物的觀察和學(xué)習(xí)能力極強(qiáng)，時(shí)常覺得屬下難以領(lǐng)會(huì)他的意圖，“笨得像頭豬一樣”，但他對(duì)孫亞芳總是十分尊重，對(duì)孫的觀點(diǎn)也倍加推崇。在一些已經(jīng)面世的重要文章中，二人同喜歡用“戰(zhàn)爭(zhēng)方法論”做比來論述華為的市場(chǎng)得失及公司戰(zhàn)略。孫出訪以色列后撰寫的，與任的“北國(guó)之春”相映的長(zhǎng)文——“探索以色列崛起之跡”，被任指定為《華為基本法》的輔導(dǎo)報(bào)告之一。孫亞芳所著的《不要挽狂瀾于既倒的英雄》、《小勝靠智，大勝在德》等文章被任正非在重要講話中多次引用，后者還被篆刻為石碑樹于華為總部。有人說與任正非的脾氣火暴、雷厲風(fēng)行相反，孫舉止優(yōu)雅、說話“和風(fēng)細(xì)雨”，講求平衡，善于溝通；但另一些華為員工則稱孫亞芳在華為內(nèi)部與任正非一樣直率而嚴(yán)厲，其暴風(fēng)驟雨般的批評(píng)往往讓人“找不到機(jī)會(huì)出口”。