伴隨著輿論對中資銀行引進(jìn)戰(zhàn)略投資者的討論，關(guān)于“中外資銀行成立信用卡合資公司”一事近日備受業(yè)內(nèi)關(guān)注。對于銀行股的投資者而言，由于信用卡業(yè)務(wù)的未來潛力，信用卡業(yè)績優(yōu)異的銀行其實既是金融股也是“內(nèi)需概念股”。但是目前一些證券分析師對于信用卡業(yè)務(wù)“背后故事”的分析和認(rèn)知并不到位，部分人士認(rèn)為成立信用卡公司便必然意味著信用卡業(yè)務(wù)的“前景看好”。其實，信用卡公司只是信用卡業(yè)務(wù)銀行內(nèi)的組織形式之一。信用卡的運營模式、與銀行母體的“分與合”其實并無優(yōu)劣之分。
　　從國際慣例來看，信用卡業(yè)務(wù)在一家銀行通常具有兩種組織形式：一是以“分”的模式，將信用卡作為獨立的核算產(chǎn)品成立作為母銀行附屬公司的信用卡公司或事業(yè)部；二是“合”的模式即信用卡部（中心）不進(jìn)行獨立核算，在職能上只是銀行眾多部門之一，而不是一個獨立的市場主體。信用卡經(jīng)營管理的組織形式往往與銀行規(guī)模有關(guān)。大銀行選擇信用卡子公司模式往往具有相當(dāng)優(yōu)勢；小銀行則限于規(guī)模，往往以資源共享和客戶維護為首要考量，“合”的模式更易施行。
　　20世紀(jì)70年代以來，歐美銀行流行的信用卡業(yè)務(wù)管理模式是“分”的模式———設(shè)立信用卡公司作為母銀行的子公司，同母銀行的其他業(yè)務(wù)和產(chǎn)品之間進(jìn)行“市場化”的資源共享和交叉銷售。舉例為證，“分”模式下的信用卡公司（或信用卡中心）向持卡人借貸的資金來源雖然來自母銀行，但卻會依照拆借利率向母銀行支付資金成本；信用卡公司在母銀行網(wǎng)點擺放信用卡的申請表、海報都可能需要支付網(wǎng)點資源費用。毫無疑問，“分”與“合”的模式各有優(yōu)劣。但由于信用卡業(yè)務(wù)經(jīng)營管理的集約性，統(tǒng)一平臺、統(tǒng)一數(shù)據(jù)的信用卡中心（或信用卡公司）往往能脫離銀行而發(fā)展壯大。美國信用卡市場的美國運通、AT&T、GE、西爾斯百貨，韓國信用卡市場的三星、LG等“非銀行”信用卡一直在當(dāng)?shù)厥袌稣紦?jù)重要地位。
　　在中國大陸，“龍城花穗”（中國最早的銀行卡品牌———長城、牡丹、龍卡和金穗）一度為信用卡主流品牌，但相關(guān)產(chǎn)品卻長期是徒有信用卡之名卻無信用卡之實的“準(zhǔn)貸記卡”。由于“準(zhǔn)貸記卡”產(chǎn)品的局限性（活期儲蓄、小額透支、無循環(huán)信貸），工農(nóng)中建等行的“信用卡”（實為準(zhǔn)貸記卡）在歷史上一度由各省、市分行分割運營。1995年廣發(fā)在國內(nèi)率先發(fā)行國際標(biāo)準(zhǔn)的人民幣信用卡、1990年代末期開始商行IT數(shù)據(jù)大集中等歷史事件推動了各家銀行在總行成立信用卡中心，實行統(tǒng)一管理和集中運營———分行不再具有獨立的審批運營權(quán)，退化為信用卡的銷售渠道。2002年以來，多家銀行的信用卡中心與其總行“兩地分居”———“分”的模式開始成為中資銀行信用卡業(yè)務(wù)的主流。目前，四大行中農(nóng)行、建行信用卡中心已遷居上海；股份制銀行中，招行（上海）、興業(yè)（上海）、中信（深圳）等行的信用卡中心也與其總行異地辦公。由于信用卡中心設(shè)于上海的幾家銀行在信用卡經(jīng)營方面績效突出，有業(yè)內(nèi)人士甚至戲稱“京滬兩地書”勝過“一個屋檐下共事”的信用卡“風(fēng)水論”。
　　其實，信用卡組織形式變革的啟動只是后WTO時代商行體制改革的一個部分。今天的信用卡中心獨立化、法人化和公司化往往同所謂“引進(jìn)戰(zhàn)略投資者”的中西合作不無關(guān)聯(lián)。中資銀行對于信用卡公司化的模式其實不宜盲從照搬。在銀行內(nèi)部架構(gòu)重組的外圍，市場與客戶關(guān)注的永遠(yuǎn)是服務(wù)價值。信用卡是以中產(chǎn)階級為主流對象的金融產(chǎn)品，其制勝關(guān)鍵在市場應(yīng)變、產(chǎn)品設(shè)計和營銷傳播。對于信用卡運營模式，市場其實并沒有偏好，“分”與“合”只有外化為服務(wù)價值才真正具有意義。