中小銀行儼然已經(jīng)成為中國(guó)銀行業(yè)改革發(fā)展的中心和重心。
以五大行和股份制銀行為代表的全國(guó)性銀行，在經(jīng)過(guò)改革、上市之后，進(jìn)入更為市場(chǎng)化的良性發(fā)展軌道。而以省級(jí)銀行、重要城市城商行為代表的中小銀行，則上升為銀行業(yè)的主角。主角的表現(xiàn)就是全國(guó)性擴(kuò)張、占領(lǐng)信貸市場(chǎng)份額、發(fā)展零售業(yè)務(wù)、引進(jìn)戰(zhàn)略投資者、上市等等。
但如何從一家地方銀行成長(zhǎng)為全國(guó)視野的銀行，如何從一家地方政府“庇護(hù)”的銀行成長(zhǎng)為更加市場(chǎng)化的銀行……中小銀行的改革發(fā)展正“邁步從頭越”。
在此背景下，CBN特別組織全國(guó)中小銀行領(lǐng)導(dǎo)者系列訪談，及中小銀行成長(zhǎng)系列問(wèn)題研討會(huì)，共同探討中小銀行的成長(zhǎng)之路。
從1996年組建濟(jì)南城市合作銀行，到1998年更名為濟(jì)南市商業(yè)銀行，再到現(xiàn)在的齊魯銀行，13年間，齊魯銀行實(shí)現(xiàn)了向區(qū)域性股份制商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的“三級(jí)跳”。
這家在山東省銀行業(yè)創(chuàng)下若干“第一”的銀行，不僅在省內(nèi)率先完成城商行股份制改造和增資擴(kuò)股，還在引入外資戰(zhàn)投澳洲聯(lián)邦銀行(CBA)過(guò)程中，建立了“引資”同時(shí)兼顧“引智”的合作模式。而隨著聊城、天津分行的設(shè)立，齊魯銀行跨區(qū)域發(fā)展的戰(zhàn)略也由規(guī)劃布局進(jìn)入穩(wěn)步推進(jìn)階段。
截至2008年底，該行總資產(chǎn)達(dá)到495.45億元，是成立時(shí)的15倍；實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)11.87億元，同比增長(zhǎng)44.76%；其中，2008年全年累計(jì)發(fā)放貸款267億元，80%以上投向地方中小企業(yè)，為地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展注入巨大活力。
齊魯銀行行長(zhǎng)郭濤在接受CBN專訪時(shí)表示，從更名到2013年末，該行將繼續(xù)推進(jìn)轉(zhuǎn)型、擴(kuò)張、上市“三大戰(zhàn)略”。首先，在經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)、管理方式、業(yè)務(wù)流程、服務(wù)渠道和組織架構(gòu)上持續(xù)推進(jìn)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略；其次，堅(jiān)定實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略，繼續(xù)堅(jiān)持立足濟(jì)南、依托山東、環(huán)繞渤海、服務(wù)江北的跨區(qū)域發(fā)展原則，同時(shí)謀劃向全國(guó)延伸的具體定位與路徑；第三，按照上市公司的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范自身，努力實(shí)現(xiàn)上市戰(zhàn)略。
股份制改革規(guī)范公司治理
CBN：早在1996年組建濟(jì)南城市合作銀行時(shí)，齊魯銀行便已完成了股份制商業(yè)銀行的改制。當(dāng)年為什么選擇這樣的轉(zhuǎn)制思路呢？
郭濤：1996年，我們將多級(jí)法人組建為一個(gè)法人——濟(jì)南城市合作銀行，當(dāng)時(shí)實(shí)際上已實(shí)現(xiàn)了股份制的改制。股份制是有其制度優(yōu)越性的，使城商行能夠盡量按照公司治理的架構(gòu)去運(yùn)作，并建立內(nèi)部各主體之間的相互制衡機(jī)制。相互制衡就是相互監(jiān)督，可以較好地控制風(fēng)險(xiǎn)，解決道德風(fēng)險(xiǎn)，避免造成決策失誤。只有解決這些問(wèn)題，一家金融機(jī)構(gòu)才能得到持續(xù)、健康的發(fā)展，國(guó)內(nèi)大小銀行普遍采取了股份制的改制模式。
CBN：經(jīng)過(guò)13年的發(fā)展，齊魯銀行在增資擴(kuò)股方面作出了怎樣的調(diào)整？
郭濤：首先，這些年，齊魯銀行的資本實(shí)力不斷壯大，核心資本從成立之初的2.5億元人民幣，經(jīng)過(guò)數(shù)次增資擴(kuò)股，達(dá)到16.69億元，是成立之初的6.7倍，資本實(shí)力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力顯著提高。
其次，股權(quán)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化。通過(guò)引進(jìn)外資股東和企業(yè)股東，形成了較為合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)，兼顧了財(cái)政、企業(yè)和個(gè)人的多樣化，以及大、中、小股東的不同利益。其中亮點(diǎn)之一是外資戰(zhàn)略投資者的引入。我們?cè)?004年引入外資股東澳洲聯(lián)邦銀行，當(dāng)時(shí)其股權(quán)占到11%，目前已達(dá)到20%。
另外，經(jīng)過(guò)四五年時(shí)間，我們進(jìn)一步梳理了股東，進(jìn)一步改善了股權(quán)結(jié)構(gòu)，目前是比較合理的。
引資同時(shí)如何引智？
CBN：齊魯銀行是城商行中較早引入外資戰(zhàn)投的，雙方在哪些方面進(jìn)行了合作？
郭濤：發(fā)展到2003年，我們明顯感覺(jué)到加快與國(guó)際接軌的重要性。2004年，我行成功與澳洲聯(lián)邦銀行實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略合作，成為山東省第一家、全國(guó)第四家實(shí)現(xiàn)對(duì)外合作的城商行。
中外合作不僅為我行帶來(lái)了資本擴(kuò)充，也帶來(lái)了先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念、管理經(jīng)驗(yàn)，促進(jìn)了公司治理的規(guī)范化提升。同時(shí)也引入一些技能轉(zhuǎn)移項(xiàng)目，包括IT、信貸雙重評(píng)級(jí)系統(tǒng)、內(nèi)部審計(jì)、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)管理、資金管理等，這些項(xiàng)目逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)辇R魯銀行自己的生產(chǎn)力。
此外，外資戰(zhàn)投最重要的幫助是人才培訓(xùn)。這方面主要有兩種形式，一是他們?cè)谖倚兄饕块T(mén)派駐管理人員，包括信貸、風(fēng)險(xiǎn)管理、資產(chǎn)業(yè)務(wù)、計(jì)劃財(cái)務(wù)等部門(mén)，直接參與我行管理；二是我們各層級(jí)員工走出去，短則一個(gè)月，長(zhǎng)則半年，在CBA總行及新西蘭、新加坡、香港等地的子銀行或分行進(jìn)行培訓(xùn)。
CBN：金融危機(jī)之后，人們開(kāi)始反思，外資戰(zhàn)投是否在中資銀行的發(fā)展中發(fā)揮了積極的作用。你如何評(píng)價(jià)外資股東對(duì)齊魯銀行的影響？
郭濤：當(dāng)年入股齊魯銀行時(shí)，CBA的總資產(chǎn)近3萬(wàn)億元人民幣，我們只有260多億元。開(kāi)玩笑地說(shuō)，我們當(dāng)時(shí)是“娶了個(gè)洋媳婦”、“攀高枝”。中國(guó)經(jīng)濟(jì)經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，外資進(jìn)入無(wú)非是看好未來(lái)的投資收益。但我們必須看到，在引入外資戰(zhàn)投后，通過(guò)引資、引智、引技，齊魯銀行獲得了更廣闊的國(guó)際視野。
盡管華爾街危機(jī)給西方金融業(yè)丟了臉，但是必須承認(rèn)他們的金融基礎(chǔ)、人才和理念是好的，只要強(qiáng)化監(jiān)管，西方金融的模式仍然是比較先進(jìn)的。作為外資戰(zhàn)投，CBA按照合同中的約定無(wú)償為我行提供產(chǎn)品、技術(shù)和人才培訓(xùn)方面的幫助。因?yàn)橹挥形覀兂砷L(zhǎng)性更好、與國(guó)際接軌更加到位、公司治理進(jìn)一步提升，他們才能獲取更高額的回報(bào)。
而通過(guò)與CBA頻繁的交流、密切的配合，以為股東創(chuàng)造更大價(jià)值為中心，以客戶需求為導(dǎo)向，資本價(jià)值與資本約束、全面風(fēng)險(xiǎn)管理、市場(chǎng)細(xì)分與定位、轉(zhuǎn)移定價(jià)等一系列觀念，都在齊魯銀行內(nèi)部逐步建立�，F(xiàn)在，我行已初步具備了現(xiàn)代商業(yè)銀行持續(xù)發(fā)展進(jìn)步的能力。
投資中資銀行的外資股東到目前為止還沒(méi)有賠錢(qián)的，但外資的進(jìn)入也加速了中資行內(nèi)部的現(xiàn)代化改造，加快了國(guó)際合作的步伐，提升了競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)也使上市銀行在資本市場(chǎng)更能激發(fā)投資者的投資欲望。
跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)穩(wěn)扎穩(wěn)打
CBN：齊魯銀行在省內(nèi)的聊城和省外的天津設(shè)立了兩家異地分行，在異地布局方面，齊魯銀行是如何規(guī)劃的？
郭濤：齊魯銀行跨區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略就是“穩(wěn)扎穩(wěn)打、先省內(nèi)后省外”。設(shè)立聊城分行，是因?yàn)榱某鞘巧綎|各城市中沒(méi)有本地城商行的三個(gè)城市之一，我們的進(jìn)入促進(jìn)了當(dāng)?shù)氐慕鹑诟?jìng)爭(zhēng)。而天津匯聚了全國(guó)50多家大小銀行，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，我們的策略是“不急不躁不跟風(fēng)”，先掌握市場(chǎng)需求，站穩(wěn)腳跟。我不贊成給新設(shè)分行設(shè)立太高的績(jī)效指標(biāo)，培育一個(gè)新市場(chǎng)是需要時(shí)間的。拓展速度掌握好，風(fēng)險(xiǎn)才能控制住。
如果監(jiān)管政策允許同時(shí)我行資本支持的話，齊魯銀行在3~5年內(nèi)將設(shè)立更多的異地分行，進(jìn)一步提高省內(nèi)覆蓋面，省外爭(zhēng)取再進(jìn)入幾個(gè)一線城市。我認(rèn)為，在監(jiān)管允許的前提下，異地?cái)U(kuò)張應(yīng)該首先占領(lǐng)金融制高點(diǎn)。以北京、上海為例，這里便于吸引人才，也更適宜銀行資金中心、票據(jù)中心、外匯中心的建設(shè)。至于監(jiān)管態(tài)度如何，其實(shí)也取決于銀行內(nèi)功修煉得如何。所以我們持續(xù)關(guān)注制高點(diǎn)地區(qū)是否可以進(jìn)入，同時(shí)在省內(nèi)擴(kuò)張相對(duì)容易的區(qū)域，率先占領(lǐng)市場(chǎng)、積累經(jīng)驗(yàn)、壯大實(shí)力。
未來(lái)三年，濟(jì)南還是齊魯銀行的盈利中心。但如果做好資本規(guī)劃與管理，人才儲(chǔ)備也跟得上，同時(shí)政策也比較支持，那么五年以后，異地分行在盈利方面就可與濟(jì)南平分天下。
CBN：目前國(guó)內(nèi)很多城商行都在加快機(jī)構(gòu)擴(kuò)張的步伐，甚至有人認(rèn)為有“一窩蜂”的傾向，對(duì)此你怎么看？
郭濤：在中國(guó)經(jīng)濟(jì)特別是近十年來(lái)的高速發(fā)展中，在監(jiān)管方的強(qiáng)有力引導(dǎo)下，在國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的帶動(dòng)和自身的不懈努力中，國(guó)內(nèi)的確有一批優(yōu)秀的城商行成長(zhǎng)起來(lái)。從城商行總體發(fā)展戰(zhàn)略看，無(wú)論是股東還是經(jīng)營(yíng)者，對(duì)于規(guī)模擴(kuò)張和高速增長(zhǎng)都有明顯的偏好。
但從目前來(lái)看，至少有幾個(gè)方面需要引起思考。首先，內(nèi)控水平和有效性是否能保證異地分支機(jī)構(gòu)在總行政策的有效控制下；其次，總行管理水平能否跟得上異地?cái)U(kuò)張拉長(zhǎng)的管理半徑，成本收益是否細(xì)致、理性；第三，金融IT系統(tǒng)能否給予應(yīng)有的支持和支撐。這些問(wèn)題如果得不到妥善解決，在業(yè)務(wù)的初始繁榮之后，必將催化風(fēng)險(xiǎn)的大量滋生。某些城商行的異地分行，存款規(guī)模的50%甚至80%以上都依賴票據(jù)保證金帶動(dòng)，風(fēng)險(xiǎn)之大，令人生畏。
CBN：更名改制、跨區(qū)域發(fā)展、上市是城商行經(jīng)典的三部曲，應(yīng)怎樣看待城商行謀求上市？
郭濤：我認(rèn)為國(guó)家應(yīng)該支持城商行上市。因?yàn)樯鲜兄�，銀行就會(huì)變成“玻璃公司”，接受社會(huì)公眾和媒體更強(qiáng)烈的監(jiān)督。因此，從推進(jìn)城商行公司治理和持續(xù)健康發(fā)展的角度來(lái)講，應(yīng)該支持具備條件的城商行上市。
但中小銀行上市之前必須做好準(zhǔn)備，包括股權(quán)問(wèn)題，做好股權(quán)清理，否則對(duì)社會(huì)是非常不負(fù)責(zé)的。但這其中要有一定的政策引導(dǎo)，比如長(zhǎng)期歷史包袱如何恰當(dāng)處理，目前這部分還有所缺失。