聯(lián)想的進(jìn)退與選擇，非深入無(wú)可理解
在收購(gòu)IBM
PC之前，聯(lián)想的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)已經(jīng)將所有困難與挑戰(zhàn)全部清晰梳理過一遍，柳傳志將其歸納為三方面挑戰(zhàn)：
第一，品牌的風(fēng)險(xiǎn)與市場(chǎng)流失的風(fēng)險(xiǎn)。IBM的產(chǎn)品Think
Pad到了一個(gè)中國(guó)股東手里，原來的客戶還認(rèn)不認(rèn)？還會(huì)不會(huì)買？這是一個(gè)大風(fēng)險(xiǎn)。
第二，員工流失的風(fēng)險(xiǎn)。買回來的東西不是固定資產(chǎn)，主要是買回來的管理架構(gòu)，原來的員工會(huì)不會(huì)承認(rèn)新的股東，或者新的管理層、新的董事局？
第三，最難做的，到今天依然需要努力解決的就是文化磨合問題。
有如此清醒的問題意識(shí)，再來理解新聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)者搭配，答案自然明確。品牌與市場(chǎng)流失風(fēng)險(xiǎn)，以及員工流失風(fēng)險(xiǎn)，顯然也在此結(jié)構(gòu)性的安排下被迅速而成功地化解。那么，文化磨合問題呢？比如新聯(lián)想的工作語(yǔ)言究竟是漢語(yǔ)，還是英語(yǔ)？那些無(wú)數(shù)未必被局外人所理解的細(xì)節(jié)，卻是構(gòu)成文化磨合中最主要的部分。當(dāng)然，這是領(lǐng)先者聯(lián)想公司為中國(guó)企業(yè)與中國(guó)公眾能夠提供重要經(jīng)驗(yàn)的來源，也是我們觀察這家有5年國(guó)際化進(jìn)程的公司的關(guān)鍵部分。
但是，如果僅僅將聯(lián)想視為國(guó)際性公司中外文化磨合的經(jīng)驗(yàn)供給者——將一個(gè)公司的副產(chǎn)品當(dāng)成重點(diǎn)，我們也未必能夠真正理解這家期待自己“偉大”的公司，聯(lián)想拓展自己的疆域，其自身的核心動(dòng)力非常簡(jiǎn)單：贏！
贏，作為一家公司的氣質(zhì)內(nèi)核，其實(shí)未必那么容易被注意。媒體和公眾，或許更容易記憶的卻是聯(lián)想的虧：2008～2009財(cái)年，聯(lián)想全年凈虧2.26億美元。非常有意思的是，這一年度數(shù)據(jù)，依慣例是每年5月底發(fā)布，但在2009年初，聯(lián)想應(yīng)對(duì)之策已經(jīng)完成：柳傳志重任聯(lián)想集團(tuán)的董事長(zhǎng)，而楊元慶則出任CEO。一般的媒體解釋是：柳傳志再次出任董事長(zhǎng)，是對(duì)聯(lián)想集團(tuán)穩(wěn)定信心的重要保證。同樣出乎意料，當(dāng)本刊記者就此詢問柳傳志時(shí)，他對(duì)自己重任董事長(zhǎng)價(jià)值的解釋，重點(diǎn)并非信心，而是：“終于讓楊元慶成為集團(tuán)的CEO了！”柳傳志清醒而明確：穩(wěn)定的信心，最多是對(duì)中國(guó)員工而已。
