圖為海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈襞c美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)中國(guó)區(qū)總代表李蔚、對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)校長(zhǎng)施建軍一起為“管理會(huì)計(jì)研究中心”揭牌。資料圖片

    國(guó)力的較量在于企業(yè)，企業(yè)的較量在于企業(yè)家，而企業(yè)家的較量又在于企業(yè)管理。
　　改革開(kāi)放幾十年來(lái)，我們?cè)��?jīng)追隨西方的商業(yè)哲學(xué)，西方的管理理論和管理思想成為中國(guó)企業(yè)管理可資借鑒的一個(gè)重要理論源泉。然而，近兩年來(lái)國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境的風(fēng)云突變和西方企業(yè)出現(xiàn)的諸多問(wèn)題使更多人意識(shí)到：對(duì)于如何管理好現(xiàn)代企業(yè)，中國(guó)已經(jīng)越來(lái)越需要自己的獨(dú)立思考。

　　海爾模式引發(fā)歐美關(guān)注

　　一場(chǎng)金融危機(jī)扯去了美國(guó)華爾街“股東至上”治理模式的華麗外衣，從美國(guó)到日本，多個(gè)超級(jí)企業(yè)組織的坍塌歷歷在目。全球企業(yè)管理界的學(xué)者和實(shí)踐家們開(kāi)始反思西方傳統(tǒng)管理和商業(yè)模式的弊端，并試圖找到最終解決問(wèn)題的辦法。這時(shí)，中國(guó)海爾管理模式的成功開(kāi)始進(jìn)入了歐美學(xué)者的視野。
　　2010年12月16日，美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)、沃頓商學(xué)院、意大利博洛尼亞大學(xué)等機(jī)構(gòu)的代表相聚北京，共同出席由對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)、海爾集團(tuán)和美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)發(fā)起的“管理會(huì)計(jì)研究中心”成立儀式。
　　據(jù)了解，該“管理會(huì)計(jì)研究中心”旨在整合學(xué)術(shù)界、企業(yè)界的優(yōu)勢(shì)資源，構(gòu)建管理會(huì)計(jì)理論與實(shí)踐的全球多層次專家交流的平臺(tái)，輸出具有全球領(lǐng)先水平的研究成果，打造具有全球影響力的高端管理會(huì)計(jì)研究品牌。
　　最先發(fā)現(xiàn)海爾在管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域新突破的是美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)。長(zhǎng)期以美國(guó)企業(yè)的實(shí)踐為主要對(duì)象進(jìn)行觀察和研究的美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)意識(shí)到傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)在美國(guó)遇到非常大的挑戰(zhàn)，而海爾的創(chuàng)新探索可能是未來(lái)管理會(huì)計(jì)發(fā)展的重要突破口。他們發(fā)現(xiàn)，在管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域，海爾把企業(yè)損益表轉(zhuǎn)化成每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，甚至每個(gè)人的損益表，這個(gè)表不是以企業(yè)為索引，而是以人為索引。
　　傳統(tǒng)企業(yè)核算的體系是事后算賬，見(jiàn)數(shù)不見(jiàn)人，見(jiàn)果不見(jiàn)因。海爾創(chuàng)新的以人為索引的核算體系，把傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表轉(zhuǎn)化為每個(gè)人的四張表——損益表、日清表、人單酬表和流程表。傳統(tǒng)損益表就是收入減去成本、費(fèi)用等于利潤(rùn)，而海爾的損益表是戰(zhàn)略損益表，在這樣的損益表上，不是先創(chuàng)造用戶再造產(chǎn)品的所有數(shù)都是“損”，因?yàn)檫@樣的數(shù)不能為用戶創(chuàng)造價(jià)值，員工也得不到價(jià)值體現(xiàn)，企業(yè)也不能因此持續(xù)健康發(fā)展。日清表的任務(wù)是關(guān)閉這些差距，“關(guān)差”的主要內(nèi)容是創(chuàng)新機(jī)制、流程、平臺(tái)、團(tuán)隊(duì)，把這些創(chuàng)新的工作形成每天的預(yù)算，每天進(jìn)行根據(jù)預(yù)算的日清。人單酬表把員工的報(bào)酬和他為用戶創(chuàng)造的價(jià)值緊密結(jié)合。
　　海爾的這一模式創(chuàng)新引起了越來(lái)越多歐美學(xué)者的關(guān)注。他們認(rèn)為，海爾的創(chuàng)新突破了科斯理論的天花板，將是未來(lái)管理會(huì)計(jì)的新出路。在“管理會(huì)計(jì)研究中心”成立現(xiàn)場(chǎng)，沃頓商學(xué)院的馬歇爾教授發(fā)言說(shuō)，海爾的管理模式超越了西方代理理論，創(chuàng)造了“超級(jí)團(tuán)隊(duì)”的新模式。而“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特也認(rèn)為海爾的創(chuàng)新實(shí)踐是“有競(jìng)爭(zhēng)力的，是充滿吸引力的”。他說(shuō)，海爾的戰(zhàn)略思路非常清晰，它以自己的超前實(shí)踐探索為平臺(tái)，為全球管理創(chuàng)新研究者提供了另一個(gè)課堂。

　　人單合一：海爾制勝法寶

　　吸引學(xué)者們研究興趣的，除了海爾對(duì)傳統(tǒng)管理理論的突破，還有它自身追求管理創(chuàng)新帶來(lái)的積極變化。目前，海爾的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)平均是5天，應(yīng)收周轉(zhuǎn)天數(shù)為4天，另一個(gè)衡量現(xiàn)金流的重要指標(biāo)營(yíng)運(yùn)資金周期(CCC)達(dá)負(fù)的10天，這樣的指標(biāo)不光在中國(guó)，在全世界都有不可比擬的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
　　實(shí)際上，海爾這一創(chuàng)新探索是在整個(gè)商業(yè)模式創(chuàng)新大背景下實(shí)施的。追尋海爾20余年的商業(yè)軌跡，我們總能夠發(fā)現(xiàn)模式創(chuàng)新的顯著烙印，而“人單合一”模式就是海爾所有模式創(chuàng)新的全新集成。
　　什么是“人單合一”模式？海爾認(rèn)為，“人”是員工，“單”是訂單，訂單的本質(zhì)是為用戶創(chuàng)造價(jià)值的體現(xiàn)。實(shí)現(xiàn)“人單合一”，就要求每個(gè)人都有自己明確的市場(chǎng)目標(biāo)，并且這個(gè)目標(biāo)不是由企業(yè)制定，而是員工自己在市場(chǎng)上尋找和創(chuàng)造。只有為客戶創(chuàng)造了價(jià)值，才能體現(xiàn)自身的價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)“雙贏”。
　　海爾龐大的商業(yè)體系或者看似復(fù)雜的商業(yè)模式其實(shí)只有一個(gè)出發(fā)點(diǎn)：客戶價(jià)值主張。誰(shuí)來(lái)發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造客戶的價(jià)值主張？企業(yè)員工。而成千上萬(wàn)的客戶永遠(yuǎn)有千變?nèi)f化的價(jià)值主張——張瑞敏將其稱為市場(chǎng)營(yíng)銷的“碎片化”、需求的“個(gè)性化”。這種“碎片化”就需要員工與客戶需求實(shí)現(xiàn)“一對(duì)一”，真正去了解客戶，從而個(gè)性化地創(chuàng)造用戶潛在的需求。
　　在張瑞敏的企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略架構(gòu)中，有兩個(gè)必須實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略條件：一個(gè)是必要條件——零庫(kù)存下的即需即供；另一個(gè)是充分條件——零距離下的虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合。
　　要實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存下的即需即供，第一個(gè)目標(biāo)必須是零庫(kù)存：產(chǎn)品一定是有真正訂單的產(chǎn)品，而不是生產(chǎn)出來(lái)放在倉(cāng)庫(kù)里等用戶選擇的產(chǎn)品；第二個(gè)目標(biāo)必須是即需即供，客戶訂單必須在第一時(shí)間完成，必須在第一時(shí)間送到客戶手中。
　　面對(duì)成千上萬(wàn)的個(gè)性化訂單去實(shí)現(xiàn)即需即供，這顯然是一個(gè)十分難以做到的商業(yè)課題。海爾的破解方案是：實(shí)現(xiàn)模塊化生產(chǎn)，由一個(gè)模塊可以按照用戶需求生產(chǎn)出多種型號(hào)，從而迅速滿足用戶需求。
　　這就需要強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)支撐。如今，海爾的營(yíng)銷網(wǎng)已經(jīng)到達(dá)全國(guó)7.3萬(wàn)個(gè)鄉(xiāng)村，有2.4萬(wàn)個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點(diǎn)，5000多家縣級(jí)專賣店。而營(yíng)銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)“三網(wǎng)一體”，加上互聯(lián)網(wǎng)，構(gòu)成了海爾快速反應(yīng)的流程體系的基礎(chǔ)。正是這一有別于其他企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，海爾實(shí)現(xiàn)了“零庫(kù)存下的即需即供”和“零距離下的虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合”，為其提供了獨(dú)一無(wú)二的“模式動(dòng)力”。

　　中國(guó)制造業(yè)需要軟實(shí)力

　　這是一個(gè)“模式時(shí)代”，而不只是“產(chǎn)品時(shí)代”。只有成功的商業(yè)模式，才能突破產(chǎn)品本身的局限，讓制造走向無(wú)限。張瑞敏和海爾深諳這一商業(yè)命題的內(nèi)涵。
　　從24年前踏上塑造中國(guó)家電王國(guó)的道路，到1998年開(kāi)始實(shí)施流程再造，直至今天在全球市場(chǎng)上從不停歇的創(chuàng)新，張瑞敏和海爾用自己不懈地探索，實(shí)踐著中國(guó)企業(yè)長(zhǎng)久以來(lái)孜孜以求的夢(mèng)想：改變中國(guó)制造的命運(yùn)，打造一個(gè)能帶領(lǐng)中國(guó)企業(yè)走向世界的商業(yè)模式。
　　從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，“海爾制造”的所有精髓，不僅是制造讓全球用戶信賴的產(chǎn)品，而且是“制造”一個(gè)永遠(yuǎn)為客戶而創(chuàng)新、永遠(yuǎn)讓用戶滿意的商業(yè)模式。因而，業(yè)界人士在評(píng)論海爾商業(yè)模式創(chuàng)新時(shí)認(rèn)為，迄今為止，中國(guó)企業(yè)還沒(méi)有一種成熟的商業(yè)模式，我們?cè)��?jīng)追隨西方商業(yè)哲學(xué)，但我們學(xué)到的不過(guò)是單純的管理方式，而卻無(wú)法去復(fù)制一種模式，這個(gè)模式需要我們自己去創(chuàng)造。因此，海爾全新的商業(yè)模式不僅在改變著海爾，也將改變中國(guó)文化下的中國(guó)企業(yè)。
　　綜觀全球，每個(gè)國(guó)家由于文化、歷史的不同，在管理上具有鮮明的個(gè)性色彩。作為一個(gè)移民國(guó)家，美國(guó)人擁有多樣性，整個(gè)社會(huì)崇尚個(gè)人主義，并由此形成了極其重視實(shí)用性績(jī)效和激勵(lì)文化的管理模式。而德國(guó)文化一向以精密嚴(yán)謹(jǐn)聞名，映射到企業(yè)管理上，重視核心技術(shù)和質(zhì)量成為其管理圓心與美國(guó)和德國(guó)相比，最后興起的日本則以團(tuán)隊(duì)精神見(jiàn)長(zhǎng)。很顯然，他們擅長(zhǎng)以整體取勝，默契配合，從而提升企業(yè)的整體效率。
　　和這些已經(jīng)成型的管理模式相比，盡管中國(guó)在過(guò)去的30年里創(chuàng)造的財(cái)富相當(dāng)于之前歷史總和，中國(guó)的企業(yè)管理卻仍處于萌芽中。
　　目前來(lái)看，從中國(guó)制造到中國(guó)創(chuàng)造，“軟實(shí)力”被認(rèn)為是必須面臨的挑戰(zhàn)。
　　過(guò)去，人力資源優(yōu)勢(shì)、原材料成本優(yōu)勢(shì)和龐大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求，使得中國(guó)逐漸成為包括家電業(yè)在內(nèi)的制造業(yè)大國(guó)。然而，由于不掌握核心技術(shù)，中國(guó)還遠(yuǎn)未成為制造業(yè)強(qiáng)國(guó)。要擺脫大而不強(qiáng)的尷尬局面，中國(guó)制造還需進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、發(fā)展自主品牌，向高利潤(rùn)的服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。即向供應(yīng)鏈和價(jià)值鏈的高端延伸。而這個(gè)過(guò)程，恰恰需要中國(guó)式管理模式發(fā)揮作用，同時(shí)這一過(guò)程也將會(huì)為中國(guó)式管理模式的形成提供支持。
　　正如世界管理大師彼得·德魯克所說(shuō)的那樣，歷史上每一個(gè)“世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的中心”都會(huì)誕生相應(yīng)的管理理念，相信在中國(guó)也將是一種全新的管理模式的發(fā)源地。他預(yù)言，未來(lái)30年、60年或者整個(gè)世紀(jì)，全世界的企業(yè)將與中國(guó)企業(yè)一起分享管理的奧秘。