連日來，江蘇各大火力發(fā)電廠利用天氣晴好的有利時機，抓緊調運電煤增加儲備，在新一輪寒潮天氣來臨之際確保機組滿負荷發(fā)電，滿足全省用電需求。     圖為江蘇連云港一家火力發(fā)電廠的煤炭儲備場運輸系統(tǒng)。新華社發(fā)(耿玉和/攝)

    從創(chuàng)立至今不到20年的時間里，長沙中聯(lián)重工科技發(fā)展股份有限公司通過并購迅速奪得工程機械制造商中國第二、全球第十的驕人地位。今年12月上旬發(fā)行中聯(lián)重科H股以圖加快海外拓展，在公開招股之前，其H股國際配售部分就已獲足額認購，并將于12月23日在香港聯(lián)交所主板開始掛牌交易。
　　獲得國際資本如此熱捧的并購常勝將軍，具備再次“撞大運”的能力嗎？

　　在風險中開創(chuàng)未來

　　中聯(lián)重科副總裁兼總法律顧問孫昌軍，今年6月剛剛出版了《現(xiàn)代企業(yè)法律風險防范指導》。他說，在不到20年的時間里，能夠以百分之百的并購成功率超速是不能以“撞大運”來解說的。
　　孫昌軍說，中聯(lián)重科有強大的內控系統(tǒng)。并購的一次次成功，證明了中聯(lián)重科風險管控系統(tǒng)的合理與高效。
　　對于企業(yè)來講，風險與生俱來、相生相伴。他認為，風險意識越強的企業(yè)越有競爭力。而中聯(lián)重科，就是那種在創(chuàng)立之初就有著強烈風險意識，并在應對風險的過程中發(fā)現(xiàn)了機遇，練就了駕馭風險能力的超越者。
　　1992年，現(xiàn)在的公司董事長、當時的長沙建設機械研究院副院長詹純新，帶領八名科技人員，借款50萬元，開始從事工程機械設備的研發(fā)制造；1996年為適應現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展需要，開始股份制改造，2000年正式在深交所掛牌上市。
　　據(jù)介紹，詹純新愛看書，相信學習其他企業(yè)運作的成功經驗與教訓，有利于不斷強化企業(yè)的風險意識，鍛造自省能力與自我修繕能力。每年他都給中高級以上的管理人員推薦20本左右與管理運作相關的書，并要求他們結合中聯(lián)實際寫讀書筆記。這是一份必修式的家庭作業(yè)，“詹老師”會定期收取、檢查批閱。
　　他們越來越強烈地認識到風險與機遇是一對奇妙的孿生兄弟，只有能及時看到隱藏著的風險點，并有相關的管控機制，才能一步步走向成功。在他們看來，法律風險是不能碰觸的紅線；市場風險卻是典型的兩面派，在有準備的企業(yè)眼中，危機與風險可能恰好是一種難得的良機。孫昌軍說，企業(yè)的并購，就是從被動接受風險帶來的后果到主動利用風險去創(chuàng)造價值，從風險中捕捉機會、開拓未來。
　　孫昌軍說，中聯(lián)重科的管理團隊，是以公司利益為導向，每個層面的管理者，既是這方面的知識與技能專家，同時又是這方面的風險管控專家。他本人原是湖南大學法學院的副院長、法學博士。
　　中聯(lián)重科創(chuàng)立后不久，就開始導入全員風險意識，并著力構建風險管控體系，培植適合企業(yè)發(fā)展的風險文化。
　　2005年，孫昌軍加盟中聯(lián)重科任總法律顧問，中聯(lián)重科成為湖南最先設立企業(yè)總法律顧問制的省屬企業(yè)。
　　2005年和2008年，為了適應發(fā)展中的風險防患需求，中聯(lián)重科進行了兩次大的管理流程變更。
　　對于企業(yè)來說，市場和法律風險糾結其中，伴隨著一系列復雜的企業(yè)經營行為發(fā)生，需要系統(tǒng)性的體系來應對這樣一個系統(tǒng)性的風險。如果能夠讓風險防患成為每個員工的思維定式與作為，企業(yè)的風險管控體系就能夠根據(jù)市場、環(huán)境、規(guī)模等相關因素的變化高效運行，匹配企業(yè)在不同發(fā)展階段的需求。
　　在多年風險控制的摸索過程中，中聯(lián)建立了“點、線、面”三位一體的風險控制體系。點，指危害企業(yè)的風險所在；線，指風險控制流程；面，指風險控制協(xié)同機制。從企業(yè)戰(zhàn)略管理到信息流程管理、甚至于公共關系及與媒體溝通等各環(huán)節(jié)，風險管控體系縱橫延伸，構建起評估、識別、控制、信息與溝通、監(jiān)控與化解的系統(tǒng)風險管控流程。
　　據(jù)介紹，中聯(lián)重科有150人左右的專職風險管控人員。為了防患商業(yè)賄賂等法律風險，中聯(lián)重科有“不許與業(yè)務單位工作人員打牌”的具體細則。員工與企業(yè)是價值共同體，這樣的防患措施，既保護了企業(yè)也保護了員工。
　　詹純新說，企業(yè)的風險控制目標，是在法律風險可承受的范圍之內，實現(xiàn)風險程度和風險控制成本最小化，謀求企業(yè)利益最大化。

　　屢試不爽的中聯(lián)并購法則

　　對于并購，企業(yè)界的共識是：它是一把雙刃劍，既能帶來豐厚的利益，也能帶來滅頂之災。
　　中聯(lián)重科的并購，是從海外開始的。
　　2001年，中聯(lián)以1000萬元人民幣收購了英國保路捷公司(PowermoleLtd.)。保路捷是一家日資控股的百年老店，擁有獨特的技術、品牌和營銷網絡，由于日本經濟衰退而瀕臨破產。并購后的保路捷生產重心將移到長沙，只在英國保留了研發(fā)中心和營銷總部。從目前的情況來看，雖然這次并購的主要成果獲取了世界領先的非開挖技術、儲備了人才，卻沒有使產能與收益得到顯著的增長。但有人認為，這項符合未來城市發(fā)展需求的超前技術，潛在價值得到充分展現(xiàn)的時機已為時不久了。
　　2003—2008年，中聯(lián)重科共進行了九次大的成功收購，使中聯(lián)重科得到超乎尋常的發(fā)展。
　　2008年，中聯(lián)通過收購全球第三大混凝土機械制造商意大利的CIFA，成為這一領域里的全球老大。
　　事實上，中聯(lián)并不是第一個與CIFA洽談收購的中國公司，也不是出價最高的。CIFA賣方與原管理團隊對中聯(lián)文化的認可，是其中一個幾乎是決定性的因素。他們在眾多的買主中看上了中聯(lián)重科，認為中聯(lián)重科的文化能夠與CIFA融會貫通，相信中聯(lián)重科能引領他們達成心愿。
　　據(jù)相關統(tǒng)計，最終能夠產生協(xié)同正效應的并購案，不到30%。中聯(lián)重科是怎樣做到次次成功的呢？
　　詹純新說，他們并購的制勝法寶之一，就是一直奉行的“六不原則”：不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的不碰；行業(yè)前景不行的不碰；基本狀況不好的、攤子太爛的不碰；管理團隊不好的不碰。國內并購，以這四條為主，海外并購，另加兩條：不是同類型的不碰，不符合國家利益的不碰(也包括企業(yè)所在地國家的利益)。這些原則同為必要性原則，缺其一條就可一票否決。
　　他們偏向于整體收購，將技術、人才、市場一并納入囊中。詹純新認為，原管理團隊與員工的關系千絲萬縷，對員工的影響力難以預測。如果搞接管模式，派管理團隊進駐，有可能形成上下異心、相互斗爭的不利局面。
　　中聯(lián)重科因此特別重視對目標企業(yè)管理團隊的分析評價。如果目標企業(yè)有一個符合評判標準的好管理團隊，就只需要在了解團隊成員們個人能力的基礎上進行調整，將人才安置到有利于激發(fā)其潛能的適當崗位上。雙方的融合因此更加順利、高效。
　　另外一個一定要把持的操守，就是無論是在并購談判中，還是在其后的整合中，一定要給被收購企業(yè)足夠的尊重，尊重他們的企業(yè)文化，尊重他們的每個人。詹純新說，剛開始接洽的被收購企業(yè)，不管是負責人來了，還是員工來了，他一定會起身熱情招呼，這樣的客套，是尊重對方的一種必要姿態(tài)。
　　而且，對對方的尊重還不能停留在表面。要真正站在對方企業(yè)與員工的角度，提出合情合理、能夠使雙方都能有利可圖的收購方案。2003年，中聯(lián)重科第一次收購浦沅的方案遭遇對方反對后，作了認真的反思，認為只考慮自身利益是不合理的。因此，在收購湖南機床廠時，中聯(lián)出臺了整體收購方案，一舉成功。隨后，再將經驗應用于浦沅以及隨后的一系列項目，最終都獲得了成功。
　　在收購CIFA以及與之融合的過程中，中聯(lián)重科基本上也是運用這套經驗，只是聘請了懂得國際商業(yè)慣例的人與專業(yè)中介公司共同操作。
　　在雙方的融合階段，詹純新十分推崇締結共同愿景的重要性。詹純新說，沒有共同愿景的企業(yè)，員工很容易只考慮眼前利益，公司決策也容易偏失于短期行為；在并購之中，如果沒有被并購企業(yè)的管理團隊與員工認可的共同愿景，很難順利融合。
　　當然，愿景目標必然在企業(yè)的發(fā)展中逐步高遠起來。
　　當初收購浦沅的時候，他對全體員工講了一番話，主要就是告訴當時心神不寧的員工們，中聯(lián)收購浦沅，不是想要吃掉它，而是與他們共同創(chuàng)造未來，成為一個強大的中國工程機械企業(yè)。
　　收購CIFA后，詹純新又和意大利的員工一起明確了新的愿景：“現(xiàn)在的公司，不是中國的公司，也不是意大利的公司，我們要使它成為一個全球化的跨國公司，一個全球混凝土機械制造業(yè)的領導者公司。中聯(lián)跨國公司的員工，將與中聯(lián)重科一道，共同締造全球工程機械業(yè)大公司，目標前五強�！�
　　詹純新說，跨國并購一定要有全球胸懷，在人才的任用上，也要有全球眼光，要淡化國別概念，尚賢任能。這樣，才能根據(jù)雙方的技術、市場、人才、資源等優(yōu)勢合理調配，謀求利益的最大化。這就要在并購前對目標企業(yè)進行深入的調查和分析，充分了解企業(yè)管理制度的優(yōu)勢和劣勢以及雙方制度上的兼容性。要加強并購后雙方的制度協(xié)作與整合，在考慮雙方兼容性的前提下，汲取雙方管理制度的優(yōu)勢，合成并購后企業(yè)的新制度，形成管理上的協(xié)同效應與共同的價值觀。

　　貫通中西的“中聯(lián)重科國際話”

　　根據(jù)中聯(lián)重科對于國際化追求的表述，他們認為日益壯大的中國工程機械制造商，只有擁有了在全球配置資源的能力，才能運用地域經濟發(fā)展的不均衡所造就的機遇，在滿足不同市場需求的同時，保持高速發(fā)展的勢頭。
　　詹純新曾說，無論是企業(yè)管理，還是人際溝通，中外有差別但不存在無法逾越的鴻溝�！暗绞裁瓷缴铣�什么歌”，關鍵就是我們中國企業(yè)在國際化運作時，要懂得站在對方的立場思考問題，要講“國際話”、按國際通行規(guī)則運作，還要對所在國、所在地的經濟與社會發(fā)展作出應有的貢獻，以穩(wěn)固地位、獲得有利的生存與發(fā)展環(huán)境。
　　孫昌軍說，中聯(lián)重科的重大項目，首先要經過風險管控體系的層層篩選。通過了所有關卡的項目，在啟動之前都定下了一個近乎完美的包含風險管控的操作預案。而詹純新所說的并購六項原則，就是中聯(lián)重科防患并購風險的必須堅守的底線。
　　孫昌軍展示了一些收購CIFA前的風險預評估資料。對照后來在實際操作的過程發(fā)生的事，仿佛先前的這些資料是一個劇本，操作的過程只是一場演練。
　　這也許是在說明：人類的經濟活動與相關行為，在大多數(shù)的情況下，是能夠按相應的慣性運行的；人際間的溝通，也有著某些一致性的表達方式。能夠貫通中西的“國際話”，就是找出了符合這一經濟活動成功需求的方式與方法，找到了雙方都能理解的表達方式。
　　那么，對于能夠瞻前顧后、縝密籌劃、精確行動的個人或團隊來講，就真的可以做到“一切盡在掌握中”了？
　　中聯(lián)重科開始海外探路時，將澳大利亞作為試點區(qū)。2008年，詹純新就曾在澳大利亞接受經濟參考報記者采訪時稱：海外拓展的模式已基本定型，將根據(jù)海外不同經濟區(qū)域的不同情況，伺機有序推進。
　　孫昌軍說，中聯(lián)重科從來都是謀定而動的。