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2011-05-10 作者： 來源：經(jīng)濟(jì)參考網(wǎng)
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戰(zhàn)略是大競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的商業(yè)生存之道，也就是在我所指的“選擇暴力”中如何生存。
最初，選擇不是問題。當(dāng)我們的祖先考慮“今天吃什么”時(shí)，答案不太復(fù)雜，他在附近能追捕、獵殺并拖回洞穴的任何動(dòng)物就是他的食物。但如今，人們生活在商業(yè)社會(huì)，而商業(yè)步入了大競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。走進(jìn)巨大的超級(jí)市場(chǎng)，你將看到大量種類豐富的肉制品，它們由別人追捕、獵殺、清洗并包裝好。你的問題不再是捕獵，而是要從貨架上擺放的成百上千種肉制品中做出選擇：你該買紅肉還是白肉？何種白肉，或是人造肉？
這僅僅是問題的開始，接下來你必須決定自己要買動(dòng)物身上哪個(gè)部位的肉：腰，排骨，肋骨，腿肉還是臀肉？
此外，要是你的家人不吃肉，那你為他們買點(diǎn)什么回去？
釣魚進(jìn)餐？
對(duì)我們祖先而言，捕魚很簡(jiǎn)單。只要削個(gè)矛，然后等待好運(yùn)降臨就行了。
今天，當(dāng)你步入BassPro、比恩郵購(gòu)公司（L.L.Bean）、Cabela誷，或者Orvis商店，你會(huì)被一大堆漁竿、卷線器、魚餌、服裝和小船搞得眼花繚亂，遲遲做不了決定。
在BassPro的旗艦店里，你可以獲得更多個(gè)性化服務(wù)，店員甚至?xí)o你理發(fā)，然后用你剪下的頭發(fā)給你做個(gè)魚餌。
從我們的祖先削尖長(zhǎng)矛到今天，事情已發(fā)生了翻天覆地的變化。
外出用餐？
今天，很多人覺得聽別人介紹來決定吃什么是個(gè)更好的方法。
但在有些城市，比如紐約，要決定去哪家餐館吃飯可并不容易。因此在1979年，尼娜（Nina）和迪姆?查格（TimZagat）首創(chuàng)了第一份紐約餐廳指南，幫助我們解決這個(gè)選擇難題。
今天，口袋大小的《查格餐廳指南》（ZagatSurvey）已成為暢銷書，它整理了10萬人對(duì)美國(guó)和國(guó)外逾40個(gè)城市的餐廳的打分和評(píng)價(jià)。
選擇的爆炸式增長(zhǎng)最近幾十年里，商業(yè)發(fā)生了巨變，幾乎每個(gè)類別可選擇的產(chǎn)品種類都出人意料地增長(zhǎng)。據(jù)估計(jì)，在美國(guó)有100萬個(gè)標(biāo)準(zhǔn)存貨單位（SKU），普通超市有4萬個(gè)標(biāo)準(zhǔn)存貨單位，但一個(gè)普通家庭有150個(gè)標(biāo)準(zhǔn)存貨單位就能滿足80%～85%的需求。也就是說，我們會(huì)忽略超市里的39850種貨品。
在20世紀(jì)50年代，買小汽車就是在通用汽車、福特、克萊斯勒等美國(guó)汽車廠商提供的車型中挑選。而今天，你要從通用汽車、福特、克萊斯勒、豐田、本田、大眾、菲亞特、日產(chǎn)、三菱、雷諾、鈴木、大發(fā)、寶馬、奔馳、現(xiàn)代、大宇、馬自達(dá)、五十鈴、起亞和沃爾沃等中挑選。在20世紀(jì)70年代早期，市場(chǎng)上有140種汽車型號(hào)可供選擇，而今天則多達(dá)260種。
甚至在售價(jià)175000美元的法拉利所在的小規(guī)模跑車市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)也在加劇�，F(xiàn)在有蘭博基尼、賓利跑車、阿斯頓?馬丁和叫做VisionSLR的奔馳新車型供我們選擇。
30年前，大多數(shù)汽車生產(chǎn)商只提供6種車型。今天市場(chǎng)上有運(yùn)動(dòng)型多功能車、跑車、掀背式轎車、雙門轎跑車、多用途旅行車、旅行車、皮卡和跨界車，這么多車型迫使各家企業(yè)把生產(chǎn)外包。有一家奧地利汽車生產(chǎn)商，如今同時(shí)生產(chǎn)寶馬、吉普、奔馳和薩博汽車。尊敬的亨利?福特先生，可能正頗有興致地在天堂俯瞰這一場(chǎng)景，他當(dāng)初的概念可是所有車都應(yīng)該一模一樣并且還都被漆成黑色。
如今，汽車輪胎品牌的迅猛增加，讓選擇變得更加困難。一開始只有固特異、凡士通、將軍和西爾斯等少數(shù)品牌，而現(xiàn)在則有固特異、普利司通、Cordovan、米其林、固鉑、代頓、凡士通、Kelly、鄧祿普、西爾斯、Multi-Mile、倍耐力、將軍、阿姆斯特朗、Sentry、優(yōu)耐陸以及其他22個(gè)品牌。
最大的變化是，以前本土企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)搶生意，現(xiàn)在則變成了所有企業(yè)在全球市場(chǎng)的每個(gè)角落搶生意。商業(yè)進(jìn)入全球化的大競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。
保健服務(wù)的選擇讓我們看看醫(yī)療保健類基本需求情況的變化。過去，你有自己的保健醫(yī)生和保健醫(yī)院、藍(lán)十字保險(xiǎn)，還可能有美國(guó)安泰醫(yī)保、醫(yī)療保險(xiǎn)或醫(yī)療補(bǔ)助。現(xiàn)在你必須同新的品牌和概念打交道，比如Medpartner、Cigna、Prucare、Columbia、Kaiser、Wellpoint、Quorum、Oxford、Americare及Multiplan，以及健康保健組織（HMO）、皮爾評(píng)估組織（PRO）、內(nèi)科醫(yī)生醫(yī)院組織（PHO）和受歡迎供應(yīng)者組織（PPO）。選擇風(fēng)暴的蔓延
前面僅描述了美國(guó)市場(chǎng)的情況，中國(guó)是正在崛起的國(guó)家，它的情況如何呢？
曾經(jīng)在一段時(shí)間里，中國(guó)的消費(fèi)者只能購(gòu)買國(guó)有企業(yè)生產(chǎn)的大同小異的食品�，F(xiàn)在，購(gòu)物時(shí)的選擇范圍正不斷擴(kuò)大，他們既可以選國(guó)內(nèi)品牌，也可以選國(guó)外品牌的產(chǎn)品。最近的一個(gè)調(diào)查顯示，一個(gè)由品牌食品構(gòu)成的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開始成形，中國(guó)已經(jīng)有135個(gè)國(guó)內(nèi)食品品牌供消費(fèi)者選擇。雖然這些品牌已走過了很長(zhǎng)的路，但如今它們正在遭受選擇暴力的沖擊。
當(dāng)然有些國(guó)家的市場(chǎng)則遠(yuǎn)沒有成形，它們是如此貧窮和動(dòng)蕩，選擇僅僅是人們心中的期望而已。
分化定律
分化定律推動(dòng)了選擇的增長(zhǎng)，我在《22條商規(guī)》一書中提到過這點(diǎn)。
就如今天的計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，從單一產(chǎn)品發(fā)展到種類繁多，包括大型機(jī)、小型機(jī)、服務(wù)器、工作站、PC機(jī)、筆記本、掌上電腦、超級(jí)電腦、游戲電腦等等。與計(jì)算機(jī)一樣，汽車一開始也是單一品類，三大品牌（雪佛蘭、福特和普利茅斯）控制了汽車市場(chǎng)，隨后這個(gè)品類也分化了。
今天，一個(gè)接入了有線電視的家庭，有超過150個(gè)頻道可以選擇。更讓我們不安的是，“視頻流”輕易讓有線電視實(shí)現(xiàn)500個(gè)頻道的夢(mèng)想。有了這么多頻道，如果你調(diào)換頻道想看某個(gè)節(jié)目，估計(jì)當(dāng)你找到時(shí)，它都已經(jīng)快結(jié)束了。
“選擇”行業(yè)
選擇的爆炸性增長(zhǎng)，促成了一個(gè)幫助人們做選擇的全新行業(yè)的誕生。前面已經(jīng)提到過，就像《查格餐廳指南》和保健報(bào)告卡。
無論你到哪里，都有人向你就各種事項(xiàng)提供建議。比如告訴你在8000個(gè)共同基金中買哪個(gè)，在圣路易斯如何找到合適的牙醫(yī)，還有如何在成百上千的管理學(xué)院中挑選合適的MBA課程（這個(gè)課程可以滿足你在華爾街找份工作的目的）。
《消費(fèi)者雜志》（ConsumerReports）和《消費(fèi)者文摘》（ConsumerDigest）這些雜志，通過不斷輪換報(bào)道產(chǎn)品類別，來幫助人們應(yīng)對(duì)過多產(chǎn)品和選擇所帶來的沖擊。可問題是，這些雜志涉及太多的細(xì)節(jié)，以至于讓人們比剛開始更加迷惘。
消費(fèi)心理學(xué)家說，過量的選擇正把我們逼瘋。想想卡羅爾·穆格（CarolMoog）博士對(duì)此的觀點(diǎn)：“可以立即得到太多的選擇，讓人們不再關(guān)注和思考，變得如同肥鵝一樣肥胖和疲憊，并喪失決策的能力……人們退卻并麻木于過度刺激，他們厭倦了。”
選擇的暴力在字典里，暴力被定義為：苛刻和殘酷的絕對(duì)力量。
選擇也是一樣，現(xiàn)在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)殘酷，是選擇造成的結(jié)果。消費(fèi)者有如此多的好的選擇，以至于企業(yè)要為錯(cuò)誤的行為付出慘痛的代價(jià)，稍不留神競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就會(huì)搶走你的生意，而想要奪回來卻甚為艱難。企業(yè)若不懂得這一點(diǎn)，將無法生存，現(xiàn)實(shí)就是這么殘酷。
讓我們回顧一些“逝去”的品牌吧：美國(guó)汽車、BurgerChef、CarteBlanche、東方航空公司、Gainesburgers、Gimbel誷、Hathaway襯衫、Horn&Hardart、Mr.Salty脆餅、Philco、TrumpShuttle、VisiCalc、Woolworth誷……以上品牌，僅僅是不復(fù)存在的品牌中的一小部分。
形勢(shì)只會(huì)更糟
你可別指望形勢(shì)會(huì)轉(zhuǎn)好，我感覺情況會(huì)更糟。原因很簡(jiǎn)單，選擇會(huì)制造更多選擇。
在一本叫《更快》（Faster）的書中，作者描繪的未來令人更無所適從。他寫道，幾乎所有事物都在加速。以下是他書中的片段：
選擇的擴(kuò)張會(huì)陷入一個(gè)惡性循環(huán)：轟炸你的信息越多，因特網(wǎng)的入口就越多，也就會(huì)產(chǎn)生更多向你傾倒信息的搜索引擎和自動(dòng)應(yīng)答程序；你擁有的電話線路越多，你的需求也越多；專利越多，專利權(quán)律師和專利搜索服務(wù)也越多；你購(gòu)買或閱讀的烹飪書越多，你越會(huì)感到要為客人提供新式的菜肴，從而你需要的烹飪書也越多。
復(fù)雜產(chǎn)生選擇，選擇激發(fā)新技術(shù)，新技術(shù)又創(chuàng)造復(fù)雜。若沒有現(xiàn)代社會(huì)高效率的經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)，沒有免費(fèi)電話、快遞、條形碼、掃描儀和占首要地位的電腦，選擇不會(huì)如此快速增長(zhǎng)。
真正有效的東西
有三位紳士進(jìn)行的一項(xiàng)研究，被《哈佛商業(yè)評(píng)論》（HarvardBusinessReview）雜志描述為“目前為止所進(jìn)行的最嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾韺?shí)踐研究”。他們指出，商業(yè)中真正有效的不是CRM（客戶關(guān)系管理）、TQM（全面質(zhì)量管理）、BPR（業(yè)務(wù)流程重組）和其他工具，以及任何流行的東西。企業(yè)要在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)世界中獲得卓越表現(xiàn)，就必須掌握商業(yè)的基本規(guī)律。借用綠灣包裝工橄欖球隊(duì)教練文斯?隆巴底的說法，就是出色的阻截和擒抱。
綠灣隊(duì)的第一條基本原則，是“設(shè)計(jì)并保持一個(gè)陳述清晰、焦點(diǎn)明確的戰(zhàn)略”。要在戰(zhàn)略上表現(xiàn)卓越，就是要清楚地知道戰(zhàn)略是什么，并且不斷地把戰(zhàn)略傳播給客戶、員工和股東。
戰(zhàn)略是一個(gè)簡(jiǎn)單、焦點(diǎn)明確的價(jià)值定位，換句話說，戰(zhàn)略就是買你的產(chǎn)品而不是選擇你競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的理由。
戰(zhàn)略的定義
如果說戰(zhàn)略是企業(yè)在大競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代中的生存之道，是企業(yè)如何進(jìn)入顧客心智而被選擇，那么讓我們先看看韋氏新世界詞典對(duì)戰(zhàn)略的定義：
規(guī)劃、指揮大型軍事行動(dòng)的科學(xué)，在和敵軍正式交鋒前做出部署、調(diào)動(dòng)軍隊(duì)進(jìn)入最具優(yōu)勢(shì)的位置。
誠(chéng)如你所知，戰(zhàn)略是個(gè)軍事術(shù)語，敵人正在顧客心智中和你競(jìng)爭(zhēng)容身之地。如果你想占據(jù)“最具優(yōu)勢(shì)的位置”，你必須首先研究、了解并掌控這個(gè)陣地，陣地即是顧客和潛在顧客的心智。
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