4月18日，華為在其官方網(wǎng)站發(fā)布了2010年年報，年報中華為首次披露了高管簡歷、分部數(shù)據(jù)、組織架構(gòu)和未來的業(yè)務(wù)架構(gòu)。
　　曾經(jīng)的機密在年報中公開，華為尋求進一步公開、透明的決心表露無疑，這被認為是華為戰(zhàn)略調(diào)整的一個重大信號，是華為繼1992年從代理轉(zhuǎn)向研發(fā)，1998年開始國際化之后的第三次重大變革。
　　雖然以1852億元的銷售收入直逼愛立信成為全球第二大通信巨頭，但電信行業(yè)正在發(fā)生巨大變化讓華為不得不隨之而動，主宰電信世界的不再是中國移動、沃達豐等電信運營商，而是正在改變行業(yè)的蘋果和谷歌。
　　另一個問題是，華為的優(yōu)勢集中在傳統(tǒng)的以運營商為中心的市場，在這個相對封閉的B2B市場，華為曾經(jīng)如魚得水，甚至呼風喚雨。但成立20多年以來，華為的神秘、進攻、破壞者形象一直被西方忌憚。這種忌憚阻礙了華為在通信設(shè)備行業(yè)從中國第一走向世界第一。
　　這就造成，過去的華為曾是以產(chǎn)品為主導時代的強者，而現(xiàn)在，華為是以市場和客戶為導向的時代的新生。這所有的一切都迫使任正非這個中國最低調(diào)的商人重新開始審視自己和這家企業(yè)。

　　變革焦點

　　組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)架構(gòu)的重新劃分是華為這次變革的焦點。
　　年報顯示，2011年1月份華為選舉出新一屆的董事會和監(jiān)事會。高調(diào)亮相的公司董事會將取代EMT（經(jīng)營管理團隊）成為公司的最高決策機構(gòu)，EMT的權(quán)限將下放到各個運營中心。這是華為近年來對組織架構(gòu)作出的最大調(diào)整。
　　EMT是華為在2005年獨創(chuàng)的一種組織結(jié)構(gòu)，也是華為的“最高權(quán)力機關(guān)”，EMT采取輪值主席的方式，形成一個集體議事機構(gòu)。
　　雖然股東代表大會、董事會以及EMT在華為發(fā)展過程中一直存在，但是董事會和EMT成員大部分是重合的，區(qū)別并不明顯。
　　在業(yè)務(wù)架構(gòu)上，華為也開始了全新的變革。
　　原來華為的業(yè)務(wù)主要基于運營商。華為2010年年報顯示，現(xiàn)在華為分為運營商、企業(yè)、終端和其他四大業(yè)務(wù)并分別成立運營中心。原來華為內(nèi)部是按照設(shè)備、終端、軟件服務(wù)等業(yè)務(wù)類型進行劃分。
　　“新成立的運營中心相對于華為過去的事業(yè)部擁有更大的決策權(quán)，這實際上是將其他三個部門進行了升級”，華為資深人士稱，傳統(tǒng)的電信設(shè)備企業(yè)大都是以產(chǎn)品來劃分業(yè)務(wù)，新的劃分方式也體現(xiàn)了對電信行業(yè)天花板的認識和對新業(yè)務(wù)相互融合的重視，“這是華為作為傳統(tǒng)設(shè)備商轉(zhuǎn)型的準備。”
　　一個重要的變化是，在過去的一年，盡管華為仍實現(xiàn)了對手難以企及的增長，但在中國本土和亞洲市場大規(guī)模減速已是事實。在電信業(yè)深刻變革的宏大背景下，這種減速甚至與企業(yè)本身無關(guān)。
　　至于為何要產(chǎn)生這些改變，華為對本報表示，國內(nèi)運營商已經(jīng)進入向信息服務(wù)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵階段，網(wǎng)絡(luò)投資增長趨緩。事實上，任正非在2010年底 “華為云計算發(fā)布會”上也坦承華為在電信業(yè)面臨天花板。但華為看好電信行業(yè)和信息產(chǎn)業(yè)的融合，并從2010年底開始發(fā)力轉(zhuǎn)變。華為表示，信息產(chǎn)業(yè)仍將以較快速度發(fā)展，CT和IT產(chǎn)業(yè)將加速融合，為通信設(shè)備制造業(yè)帶來全新的機遇。

　　開放之因

　　華為第三次變革背后是，既有傳統(tǒng)市場飽和的壓力和順應(yīng)市場變化的需要，同時也有來自謀求世界第一的野心。
　　2010年11月25日，任正非就向媒體開放問題和華為高層座談時，檢討了自己個人作風對公司品牌策略的負面影響，“我和媒體打交道的方法是存在障礙的，但華為才是個二十多歲、朝氣蓬勃的小伙子，確實需要被世界正確認識。別人對公司的誤解，有很重要的原因是我們不主動與別人溝通，甚至連被動的溝通我們都害怕，還把這當成了低調(diào)”。
　　在過去的20多年中，任正非被認為是中國最刻意低調(diào)的企業(yè)家之一。
　　作為一家非上市私營公司，華為本無義務(wù)每年發(fā)布經(jīng)審計過的年報。而今，華為年報更是首次披露新一屆所有董事會、監(jiān)事會成員信息，其目的是希望能使公眾，包括媒體，更好地了解華為及華為業(yè)務(wù)的透明度�！叭A為會越來越開放透明”，華為稱。
　　“華為組織架構(gòu)、向媒體開放的變革是華為向西方現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)靠攏，這樣的機構(gòu)更容易被西方理解為去軍方背景化。在西方，CEO本身就是企業(yè)的形象代言人，IT行業(yè)尤其如此。在坐二望一后，業(yè)務(wù)架構(gòu)的調(diào)整是華為本身順應(yīng)以技術(shù)為中心向以客戶為中心轉(zhuǎn)變的需要”，長期關(guān)注華為和云計算的貝爾信科技有限公司董事長鄭長春說，華為遲遲打不開美國市場，已經(jīng)不是產(chǎn)品和技術(shù)的問題，在新興市場已經(jīng)趨于飽和的情況下，華為迫切地需要被西方理解。
　　華為在1998年開始國際化以來，在軍方背景和可能涉及到國家信息安全的疑云下，在一些并購上屢戰(zhàn)屢敗。海外收購的軍方背景魔咒，正阻礙著華為從中國第一成為世界第一的前進理想。
　　僅去年一年，華為在美國的三宗收購全部因為類似的猜忌而流產(chǎn)。
　　華為在近日宣布，將接受美國外國投資委員會(CFIUS)的建議，撤回收購美國科技公司3-Leaf的申請。CFIUS在2月初致函美國總統(tǒng)，建議阻止華為收購3-Leaf的部分資產(chǎn)及一些專利，理由是該交易將對美國國家安全構(gòu)成損害。
　　值得注意的是，該項交易標的僅為200萬美金，而且已于2010年5月份完成。
　　華為在2010年中期對美國寬帶網(wǎng)絡(luò)軟件廠商2Wire和摩托羅拉無線設(shè)備部門兩樁收購案中，盡管都提出了比最終中標者高得多的報價，并聘請了大摩、高盛等作為財務(wù)顧問，但最終都因為政府擔心華為的軍方背景而未能如愿。
　　華為近期在印度和英國市場也面臨類似的情況。有消息稱，華為甚至被印度政府要求公開其股權(quán)結(jié)構(gòu)，后來華為在一定程度上公開了其股權(quán)架構(gòu)才使問題得以緩解。但華為沒有在2010年年報中公開具體的股權(quán)分部構(gòu)成。
　　海外市場拒絕華為的理由，在華為2007年參股3Com被拒之門外時，就已經(jīng)顯露：華為是中國最不透明的公司；華為是由一位中國前軍官所創(chuàng)立，可能與中國政府和軍方有著某種聯(lián)系，而美國國防部是3Com的重要客戶，因此華為參與收購將“威脅美國國家安全”。
　　這樣的背景下，即使出價很高，越來越多的美國企業(yè)也不敢被華為收購。2Wire收購失敗的原因就是公司擔心華為的收購無法獲得美國政府的批準。
　　本報咨詢多位華為內(nèi)部人士均否認華為和軍方有關(guān)聯(lián)。西方的猜忌來自于任正非是前解放軍軍官，甚至連從什么職位上退役西方都沒有搞清楚。西方猜測另外一個依據(jù)是華為在國內(nèi)市場所向披靡，可能有軍方或者政府支持。
　　華為也多次公開表示自己并無軍方背景，歡迎美國當局對華為展開正式調(diào)查。
　　海外市場是華為最大和增長最快的市場。華為2010年財報顯示，海外市場實現(xiàn)銷售收入1204.05億元占比65%，同比增33.8%，均遠高于國內(nèi)市場的比例和增速。
　　鄭長春認為，華為在海外市場，有很多專利是繞不開的，特別是專利保護更加嚴格的西方市場�，F(xiàn)在海外收購戰(zhàn)略受阻后，華為肯定也不允許賬面上趴著300多億的現(xiàn)金被束縛住手腳，變革是必須的。
　　獨立經(jīng)濟學家謝國忠稱，華為如果要短期內(nèi)超越愛立信謀求世界第一的地位，北美市場不可逾越。謝國忠對華為有過深度接觸和研究。

　　未來路徑

　　隨著華為正式公布年報，全球通信設(shè)備商營業(yè)收入前五強格局已經(jīng)清晰：愛立信以全年308億美元銷售額繼續(xù)領(lǐng)跑；華為則以超過280億美元的銷售收入緊隨其后；阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子、中興通訊位列三到五位。
　　謝國忠認為，從目前來看，華為與愛立信之間在業(yè)績上存在差距，而這個差距的彌補需要其進入巨大潛力的北美市場�，F(xiàn)在由于華為的低價策略，從而使得美國本土高定價策略的企業(yè)不愿意看到華為的進入，但這種利益的需求不可能長期被封鎖，“具有相同狀況的行業(yè)在美國還有醫(yī)藥行業(yè)，美國本土醫(yī)藥的高價與國外市場的低價的鮮明對比，造成美國公民違法去加拿大采購藥品。伴隨著iPhone等科技產(chǎn)品的升級從而引起的服務(wù)需求升級可能讓華為有新的機會”。
　　華為誠邀美國政府正式調(diào)查其軍方背景的背后，是北美已經(jīng)成為華為未來戰(zhàn)略不可逾越的關(guān)鍵地區(qū)。華為2010年年報顯示，華為在北美地區(qū)銷售占比約為1%，但增速超過了100%。
　　不過，解決華為透明問題最好的辦法是在海外上市接受嚴格的監(jiān)管。上述華為人士稱，華為上市現(xiàn)在只是個時間問題，但因內(nèi)部員工股持有人高達6萬多，這部分股權(quán)的清理還需要較長的時間。
　　國泰君安一位投行人士也對本報表示，華為因為復雜的結(jié)構(gòu)，涉及到大量的關(guān)聯(lián)交易，將這些問題理清也不是短期內(nèi)能完成的。
　　華為對本報表示，華為在美國已擁有1000多名員工。2010年，華為從美國公司購買了價值高達61億美元的產(chǎn)品和服務(wù)，在美國的研發(fā)投資以每年66%的速度增長，2010年達到了1.03億美元�！拔覀円验_始看到業(yè)務(wù)和合作伙伴方面都取得了一定發(fā)展。華為將致力于對美國的長期投資�！比A為稱，“十多年來我們一直尋求與美國公司建立合作，將來我們也將繼續(xù)朝著這一方向努力�！�
　　在進攻北美的同時，華為也在力推其云計算戰(zhàn)略。
　　任正非在華為云計算發(fā)布上講話精確詮釋了華為云計算戰(zhàn)略：華為長期堅持的戰(zhàn)略，是基于“鮮花插在牛糞上”戰(zhàn)略，永遠基于存在的基礎(chǔ)上去創(chuàng)新。鮮花長好后，又成為新的牛糞。在云平臺的前進的過程中，我們一直強調(diào)鮮花要插在牛糞上，綁定電信運營商去創(chuàng)新，否則我們的云就不能生存。我們首先是基于電信運營商需求來做云平臺、云應(yīng)用。與其他廠家從IT走入云不同。我們做的云，電信運營商馬上就可以用，容易促成它的成熟。
　　任正非在華為云計算發(fā)布時也明確表示，華為的云平臺要在不太久的時間里趕上、超越思科，在云業(yè)務(wù)上要追趕谷歌。