雷富禮，又一個(gè)讓大象跳舞的人，這頭大象是寶潔，法寶就是顛覆。
    也是在一個(gè)危難的時(shí)刻，雷富禮被任命為寶潔的CEO，那時(shí)的寶潔正陷入泥潭，股價(jià)在六個(gè)月內(nèi)下跌超過(guò)50%，市值損失超過(guò)500多億美元。前任迪克·雅格在位僅18個(gè)月就被趕下了臺(tái)，雅格進(jìn)行改革，但改革計(jì)劃造成了公司的混亂，公司在3個(gè)月內(nèi)發(fā)布了3次盈利預(yù)警，四分之一的品牌經(jīng)理辭職。
    外表光鮮，內(nèi)囊?guī)缀蹩帐幨帲�需要救星。雷富禮被認(rèn)為是救星，如果不是，下一個(gè)也會(huì)是。結(jié)果，雷富禮成了傳奇，成了另一個(gè)郭士納。從2001年道2007年，寶潔的銷售額從390億元增長(zhǎng)到760億元，利潤(rùn)增長(zhǎng)兩倍，平均每股收益率年增12%。這位退役的海軍，哈佛商學(xué)院的MBA，救贖了他的前任或者前幾任所造下的孽。
    郭士納救活的才一個(gè)品牌IBM，而雷富禮則救活了寶潔旗下很多個(gè)著名品牌，起舞的是群象，而不是一只大象的獨(dú)舞。雷富禮更像是一個(gè)樂(lè)隊(duì)的指揮，韓信說(shuō)自己統(tǒng)帥的軍隊(duì)多多益善，和雷富禮大約是知音。
    雷富禮的方法也很簡(jiǎn)單，就是從核心優(yōu)勢(shì)資源上增長(zhǎng)并獲得利潤(rùn)。他做的還是減法，把不賺錢的業(yè)務(wù)砍掉，集中精力在一直賺錢的項(xiàng)目上。雷富禮削減成本、重構(gòu)公司，燃起創(chuàng)新精神，把墨守成規(guī)的寶潔轉(zhuǎn)變?yōu)楦易鞲覟榈膶殱�，把寶潔偏�?zhí)狂轉(zhuǎn)變?yōu)閷殱崉?chuàng)新狂。
    西服消失了，取而代之的是雷富禮先生常在人前穿的敞領(lǐng)襯衫。辛辛那提市公司總部11樓幾個(gè)全木裝修的高管辦公室也消失了，一些開放式會(huì)議和培訓(xùn)區(qū)域取代了它們。雷富禮說(shuō)：“在許多國(guó)家和地區(qū)，我們的市場(chǎng)份額是由我們的創(chuàng)新能力主導(dǎo)的”。只有創(chuàng)新才能滿足市場(chǎng)需求。雷富禮的這些心得從何而來(lái)，或許是從婚姻中來(lái)的。他說(shuō)：“一個(gè)簡(jiǎn)單的人生原則就是了解她的需求，滿足她的需求。這是我在35年的婚姻生活中找到的真理，在洗衣房里也同樣奏效。”
    于是有資格和拉姆·查蘭寫書總結(jié)自己成功的奧秘。但這個(gè)奧秘路人皆知：創(chuàng)新。創(chuàng)新可以以少勝多，可以后來(lái)居上，可以?shī)A縫求生，可以白手起家，自然更可以從優(yōu)秀到卓越。雷富禮和郭士納做的一樣，沒(méi)有絲毫的神秘可言。他們的功力似乎不在刀法之精，而在于知道從何處砍下去。
    和拉姆合作其實(shí)也很說(shuō)明問(wèn)題。道理大家都懂，如何創(chuàng)新，如何顛覆，如何重構(gòu)，如何改寫，都知道，但就是不操作，不敢操作，不操作到底。所有的癥結(jié)就在于執(zhí)行，有創(chuàng)新的思路并不難，難的是執(zhí)行創(chuàng)新。比如都知道消費(fèi)者是上帝，但有幾家公司真正做到這一點(diǎn)？
    雷富禮告訴寶潔的每個(gè)員工，在每件事情上都要專注和富有執(zhí)行力，只要一旦開始和投入，就需要有明確的回報(bào)和創(chuàng)新成果。他說(shuō)：“創(chuàng)造創(chuàng)新是可行的，而且永遠(yuǎn)不會(huì)結(jié)束。”
    寶潔這段咸魚翻身的歷史，不是創(chuàng)新，而是執(zhí)行創(chuàng)新，不是顛覆，而是把顛覆執(zhí)行到底。而雷富禮并不囂張，相反，他很低調(diào)。一名觀察家說(shuō)：“他是一名傾聽(tīng)者，而非主講人�！奔偃鐣�(huì)議室里坐著15個(gè)人的話，你不太容易看出他就是首席執(zhí)行官。