傳統(tǒng)做法：履行一種義務
　　在20世紀90年代之前，對于應該選擇支持哪些社會問題，企業(yè)決策的基礎往往反映了必須“為了臉面好看而做好事”的壓力。企業(yè)普遍會制定、執(zhí)行并發(fā)布一個固定的年度捐助預算，有的時候會把這一預算與營業(yè)收入或稅前利潤掛鉤。資金會被分配給盡可能多的組織，這表明企業(yè)覺得這種做法會滿足最多的目標群體，會讓企業(yè)的慈善努力引起最大的注意。投入和承諾是非常短期的，這使得企業(yè)可以在數(shù)年后把財富散布到各種各樣的組織和主題。有趣的是，和我們今天的情況相比，當時的企業(yè)更傾向于避開可能與自身的核心商業(yè)產品聯(lián)系起來的主題，因為這可能會被看成是自私自利；也更傾向于回避像艾滋病這樣重大且往往有爭議的社會問題，因為企業(yè)覺得這些問題最好由那些具備專門知識的政府機構或非營利組織來處理。另外，在選擇支持和資助對象時，當時對企業(yè)的決策影響更大的是高級管理層和董事會成員的偏好（和愿望），而不是要支持戰(zhàn)略性經營目標的需求。
　　在制訂和實施特定的活動計劃時，經驗法則或許可以描述為“盡可能簡單地做好事”，而這導致了一種開張支票了事的傾向。大多數(shù)的捐贈者滿足于成為眾多贊助企業(yè)中的一員，因為他們并不關心自己的這種努力是否引起了公眾的注意。而且，因為需要付出額外的努力，所以企業(yè)也很少嘗試把捐助計劃與其他的企業(yè)戰(zhàn)略以及像營銷、人力資源和運營這樣的經營單位結合起來。
　　至于說評價，這種做法幾乎不會（或者不會被要求）為企業(yè)或社會公益事業(yè)建立任何可量化的結果，它只是簡單地相信好事發(fā)生了。

　　新的做法：也要支持企業(yè)目標
　　正如前文提到的，克雷格·史密斯描述了在20世紀90年代，很多企業(yè)怎樣轉向了一種新的捐贈模式——這種戰(zhàn)略性的做法最終影響了企業(yè)支持哪些社會問題、它們怎樣策劃和實施活動以及怎樣評價活動的結果。
　　如今的決策反映了企業(yè)越來越渴望“既要做得好，又要做好事”。我們看到，如今有更多的企業(yè)：選擇少數(shù)適合自身價值觀的戰(zhàn)略性重點領域；挑選可以支持企業(yè)經營目標的社會活動；選擇與自身的核心產品及核心市場相關的主題；支持可以為實現(xiàn)營銷目標（比如提高市場份額、市場滲透或建立理想的品牌識別）提供機會的主題；評價不同主題對陷入危機或面臨國家政策變動時提供積極支持的潛力；讓更多的企業(yè)部門參與選擇過程，以便為支持計劃的實施打下基礎；承擔那些社區(qū)、客戶和員工最關心的主題。
　　在這種新的模式中，策劃和實施活動看起來更像是“盡全力去做最多的好事，而不僅僅是做些好事”。對管理者來說，做出長期承諾，提供像企業(yè)的專門知識、技術支持、服務享用權以及退役設備捐贈這樣的非現(xiàn)金捐助，這已經變得非常普遍。我們看到，企業(yè)在更加努力地與公益事業(yè)合作伙伴分享銷售渠道，鼓勵員工去做志愿者，把選定的主題融合到營銷、企業(yè)傳播、人力資源、社區(qū)關系以及運營中，與一個或多個外部的合作伙伴（私有的、公有的或非營利的）形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，從營銷和人力資源等其他經營單位獲得資金。
　　如今，評價變得越來越重要了，被看成是回答“我們做了哪些好事？”這一問題的關鍵。僅僅相信自己做了好事是不夠的。這些反饋信息被看成是一個戰(zhàn)略架構的一部分，隨后會被這個架構用于方向修正以及可信的公開報告。因此，我們發(fā)現(xiàn)在設定活動目標、測量企業(yè)取得的活動成果以及評價活動對公益事業(yè)的影響等方面，企業(yè)正面臨著越來越大的壓力。
　　在這些日益增大的結果評價壓力的包圍中，為了確�；顒禹樌麑嵤�，活動的合作伙伴也面臨著確定方法和保證資源的挑戰(zhàn)。

　　為什么做好事
　　大多數(shù)保健專業(yè)人士都向我們保證，如果我們從事有規(guī)律的體育活動，那么我們就會有更好的形象、更好的感覺、更大的貢獻、更長的壽命。有很多人認為，企業(yè)對社會活動的參與有著同樣的潛在利益。企業(yè)的這種參與，似乎可以讓企業(yè)以更好的形象面對潛在的消費者、投資者、財務分析師以及同行，出現(xiàn)在年度報告、新聞甚至是國會和法庭上。據(jù)說，這種參與還會讓員工、客戶、股東以及董事會成員產生更好的感覺。有越來越多的證據(jù)表明，這種參與對企業(yè)的品牌和財務結果以及整個社會都有更大的貢獻。而且有些人認為，在企業(yè)社會責任方面名聲顯赫的企業(yè)，實際上會擁有更長的壽命。
　　讓我們來檢查認為企業(yè)對社會活動的參與能夠影響關鍵績效因素的現(xiàn)有證據(jù)，看它們是否能支持這些主張。
　　BSR是一家處于領導地位的、全球性的非營利組織，就如何把企業(yè)的社會責任整合到企業(yè)的經營和戰(zhàn)略中，向企業(yè)提供相關的信息、工具、培訓和咨詢服務。它們的研究和經驗表明，參與社會活動的企業(yè)已經得到了一系列的實際利益，包括下面提到的這些：
    銷售額和市場份額增長。
    品牌定位得到鞏固。
    企業(yè)形象和影響力得到提升。
    吸引、激勵和保留員工的能力得到提高。
    運營成本降低。
    對投資者和財務分析師的吸引力增大。

　　銷售額和市場份額增長
　　企業(yè)能夠顯著地得益于自身與某項公益事業(yè)的聯(lián)系，對于這一點，由本章前面提到的科恩/羅珀公司完成的若干調查已經給出了令人信服的證據(jù)，就像它們在1993年和1994年的消費者基準調查中得出的如下結論所例證的那樣：
　　“84％的被調查者說，他們對努力讓這個世界變得更美好的企業(yè)有著更積極的印象。”
　　“78％的成年被調查者說，他們會更愿意購買某種與自己關心的公益事業(yè)有關聯(lián)的產品�！�
　　“66％的被調查者說，他們會為了支持某項自己關心的公益事業(yè)而改換購買的品牌�！�
　　“62％的被調查者說，他們會為了支持某項自己關心的公益事業(yè)而改換光顧的零售商店。”
　　“64％的被調查者認為，公益事業(yè)關聯(lián)營銷應該是企業(yè)活動固有的一個部分�！�
　　此外，調查還發(fā)現(xiàn)，公益事業(yè)營銷活動對教育程度和收入水平較高的人群影響最大——這些人都上過大學，年收入都在3萬美元以上。
　　很顯然，這些態(tài)度在“9·11”事件之后得到了強化，就像“2001年科恩/羅珀企業(yè)公民責任調查”所證明的那樣，企業(yè)對社會問題的參與已經變得更加重要了。2001年3月，估計有65％的接受調查的美國人認為，企業(yè)應該支持公益事業(yè)。到了11月，這個數(shù)字已經上升到了79％�！啊�9·11’之后的氣氛，加速和強化了我們的調查自1993年以來就證明了的一種趨勢，”科恩/羅珀公司的首席執(zhí)行官卡羅爾·科恩說�！拔覀兛吹矫褚庵С致曙@著地上升了20％~50％。如今，因為美國人顯得越來越支持那些分享價值和采取行動的企業(yè)，所以企業(yè)的公民責任應該成為經營規(guī)劃的一個關鍵要素�！�
　　在2002年，這種勢頭似乎絲毫沒有減弱�！�2002年科恩/羅珀企業(yè)公民責任調查”顯示，有84％的美國人說如果價格和質量不相上下，那么他們會愿意選擇與某項公益事業(yè)相關的品牌。
　　還有一些人也持有相似的觀點，并以令人信服的證據(jù)證明了對社會公益事業(yè)的參與會增強品牌偏好。
　　保羅·布盧姆（Paul Bloom）、史蒂夫·赫夫勒（Steve Hoeffler）、凱文·凱勒（Kevin Keller）和卡洛斯·巴蘇爾托（Carlos Basurto）認為，“如今，消費者在監(jiān)督和關注各品牌是怎樣在市場上銷售的，而如果他們因為對營銷計劃所支持的社會公益事業(yè)有好感，所以愛屋及烏地喜歡上了某品牌的營銷方式，那么同品牌的營銷計劃在支持一項非社會事業(yè)（比如商業(yè)贊助）相比，消費者在形成品牌偏好時會更加看重前者�！�
　　米內蒂·德拉姆萊特（Minette Drumwright）把這種情況描述為“隨著地球上的人口變得越來越多、資源越來越匱乏，非經濟標準就很有可能在組織購買過程中發(fā)揮越來越突出的作用。”她在文中引用了某些調查結論：“在調查中，有75％的消費者說他們的購買決定會受到一家企業(yè)的環(huán)保聲譽的影響，有80％的人說他們愿意為購買對環(huán)保有利的產品多花點兒錢（Klein 1990）。一項調查顯示，85％的人認為美國的企業(yè)應該在承擔環(huán)保責任上做得更好（Chase and Smith 1992）�！�
　　正如BSR所總結的，由國際環(huán)境調查有限公司、威爾士親王企業(yè)領導者論壇和經濟咨商局在1999年共同完成的一項研究就企業(yè)的社會責任問題調查了23個國家的25 000名公民。值得注意的調查結論包括以下這些：
　　90％的被調查者希望企業(yè)不要僅僅關注盈利能力。
　　60％的人說他們會基于對企業(yè)社會責任的感覺來形成對一家企業(yè)的印象。
　　40％的人說對于他們認為沒有盡到社會責任的企業(yè)，他們要么會消極地對待，要么會消極地評論。
　　17％的人說如果他們覺得企業(yè)沒有盡到社會責任，那么他們實際上會遠離這些企業(yè)的產品。
　　毫無疑問，要說明企業(yè)的社會活動可以提高銷售額和市場份額，一個最生動的例子就是美國運通在20世紀80年代早期發(fā)起的自由女神像修復活動。美國運通是一個令人興奮的例子，可以生動地體現(xiàn)公益事業(yè)關聯(lián)營銷的潛力，我們將在第4章詳細介紹這家企業(yè)。美國運通不是僅僅開支票來資助公益事業(yè)，而是嘗試了一種新的方法，這引起了整個營銷界的關注。他們承諾，在信用卡持有人每次使用自己的信用卡時，公司就會為修復自由女神像的基金以及新的信用卡申請各捐一筆錢。這次活動為“自由女神”基金籌集了170萬美元，讓信用卡的使用率提高了27％，使新的持卡人申請猛增了10％。