從一個(gè)“土民”被精英抬成了一個(gè)體面的小老頭。
這是任正非給出的自我評價(jià)。
年屆68歲，在這樣一個(gè)大腦時(shí)常為回憶所充盈的年齡，這位華為總裁撰寫了一篇名為《千古興亡多少事，一江春水向東流》的文章。
連日來，此文廣為流傳。外界在盡覽任正非人生“幻燈片”的同時(shí)，也在尋求著一個(gè)圍繞在這家全球第二大設(shè)備商掌門人身邊多年的神秘話題的答案——誰來接班。
去英雄主義化
2004年，華為創(chuàng)建了史無前例的EMT(Executive Management
Team)這一集體決策機(jī)制，并開始由八位管理層輪流擔(dān)任EMT主席，每人半年，如今已經(jīng)過了兩個(gè)循環(huán)。
2010年，“任正非為了安排兒子任平接班不惜擠走華為董事長孫亞芳”的謠言突襲華為。
從今年開始，華為推出在董事會領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度。
“這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。”任正非說，“今天的接班人們，個(gè)個(gè)都是人中精英，他們還會不會像我那么愚鈍，繼續(xù)放權(quán)，發(fā)揮全體的積極性，繼往開來，承前啟后呢？他們擔(dān)任的事業(yè)更大，責(zé)任更重，會不會被事務(wù)壓昏了，沒時(shí)間聽下面嘮叨了呢……相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。”
不過，這篇接近四千字的長文字里行間依然顯露了些許傷感，收尾之句是“千古興亡多少事，一江春水向東流，流過太平洋，流過印度洋……不回頭�！�
《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》記者在華為員工論壇上看到，一名員工說：“我嗅到了太陽下山的味道�！�
一名不愿透露姓名的華為中層則對本報(bào)記者表示，他認(rèn)為任正非這番表態(tài)與以往沒有什么大的不同，輪值CEO與之前的輪值EMT主席沒有太大區(qū)別，也不會對公司有什么影響。
他稱，有時(shí)一些員工甚至說不出正在輪值的究竟是哪位主席或者CEO。
對于華為的接班人問題，無論是華為內(nèi)部還是外界，繞不過去的疑問就是，如果華為沒有任正非會怎樣？
而任正非的這篇文章花了頗大篇幅探討破除華為員工對他個(gè)人的英雄崇拜，全文的邏輯顯而易見：華為過去的成功并非是任正非一個(gè)人的功勞，而華為在未來的繼續(xù)成功，也可以繼續(xù)依靠眾人的努力和智慧。
任正非以小時(shí)候的個(gè)人英雄觀為故事切入，回顧了華為創(chuàng)建和發(fā)展過程中的幾大重要節(jié)點(diǎn)，一個(gè)如履薄冰的企業(yè)家心態(tài)躍然紙上。
“少年不知事的時(shí)期我們崇拜上李元霸、宇文成都這種蓋世英雄，傳播著張飛‘殺’(爭斗)岳飛的荒誕故事……當(dāng)我走向社會，多少年后才知道，我碰到頭破血流的，就是這種不知事的人生哲學(xué)�！彼麑懙馈�
“在時(shí)代面前，我越來越不懂技術(shù)、越來越不懂財(cái)務(wù)、半懂不懂管理，如果不能民主地善待團(tuán)體，充分發(fā)揮各路英雄的作用，我將一事無成。從事組織建設(shè)成了我后來的追求，如何組織起千軍萬馬，這對我來說是天大的難題�！比握钦J(rèn)為，華為的成功更多來源于員工、客戶等眾人的力量，而并非個(gè)人的偉大。“(華為企業(yè)文化)不是我創(chuàng)造的，而是全體員工悟出來的，我那時(shí)最多是從一個(gè)甩手掌柜，變成了一個(gè)文化教員。業(yè)界老說我神秘、偉大，其實(shí)我知道自己，名實(shí)不符。真正聰明的是十三萬員工，以及客戶的寬容與牽引，我只不過用利益分享的方式，將他們的才智黏合起來。”
偉大而神秘的企業(yè)家？任正非自嘲說，他只是“容得了與優(yōu)秀的員工一起工作”，他是被優(yōu)秀的員工“夾著前進(jìn)”，因?yàn)闆]有退路，不得不被“綁”著、“架”著往前走，不小心被抬到了峨眉山頂，他“從一個(gè)‘土民’被精英抬成了一個(gè)體面的小老頭”。
值得注意的是，任正非還特別致意自己的搭檔——華為董事長孫亞芳。
據(jù)他回憶，2002年，公司差點(diǎn)崩潰。IT泡沫的破滅，公司內(nèi)外矛盾的交集，自己無能為力控制這個(gè)公司，“有半年時(shí)間都是噩夢，夢醒時(shí)常�？蕖！�
他在感謝公司骨干齊心協(xié)力之余還表示，那段時(shí)間孫董事長團(tuán)結(jié)員工，增強(qiáng)信心，功不可沒。
集體接班設(shè)想
2010年，華為實(shí)現(xiàn)銷售收入280億美元，預(yù)計(jì)2011年增長10%，達(dá)到310億美元。
2012年即將到來，任正非也將年屆68歲，根據(jù)他在文章中透露的信息，大約在2003年前的幾年時(shí)間，自己累垮了身體，動(dòng)過兩次癌癥手術(shù)。
掌舵這艘“航母”已經(jīng)不能單靠一個(gè)老船長。
華為的輪值CEO制度與集體接班設(shè)想，已經(jīng)呼之欲出。
任正非認(rèn)為，由于自己不愿意做EMT主席，于是無意中產(chǎn)生了這種輪值主席制度，但也正是這個(gè)制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。
他認(rèn)為，輪值的好處是，每個(gè)輪值者，在一段時(shí)間里，擔(dān)負(fù)了公司COO的職責(zé)，不僅要處理日常事務(wù)，而且要為高層會議準(zhǔn)備起草文件，大大得到了鍛煉。同時(shí)，這些輪值主席必須爭取別人對他決議的擁護(hù)，這就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了。
除了EMT之外，華為從去年年初開始已經(jīng)建立董事會，成員共13人，并開始在董事會的指導(dǎo)之下，試行輪值CEO的制度。
任正非認(rèn)為，這樣做的好處是，輪值CEO在輪值期間是公司的最高行政首長。
他們更多著眼公司的戰(zhàn)略，著眼制度建設(shè)。將日常經(jīng)營決策的權(quán)力進(jìn)一步下放給各BG(事業(yè)部)、區(qū)域，以推動(dòng)擴(kuò)張的合理進(jìn)行。
“這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。”任正非說，“每個(gè)輪值CEO在輪值期間奮力地拉車，牽引公司前進(jìn)。他走偏了，下一輪的輪值CEO會及時(shí)去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭。避免問題累積過重不得解決�！�
“六年來，我們試行EMT輪值主席制度，實(shí)際上就是在交接班�！痹�2011年初的華為市場大會上，任正非就回答過有關(guān)公司接班人的話題。
他稱，公司交接班是文化的交接班、制度的交接班，不是人傳人封建式的交接班，“交接班，華為公司不是交不出去，而是華為公司接班人太多了。但我的親屬永遠(yuǎn)不會進(jìn)入這個(gè)隊(duì)列。”
在如此一系列步驟的安排下，外界猜測的所謂“家族接班”的說法已經(jīng)基本無人再提。
本報(bào)記者查閱華為資料發(fā)現(xiàn)，2010年年底，華為接班人傳言愈演愈烈，任正非視察華為上海研究院對該問題明確回應(yīng)：華為不會出現(xiàn)由一個(gè)人決定公司命運(yùn)的情況。
據(jù)本報(bào)記者了解，任平目前并未在華為主業(yè)公司任職，任正非的女兒孟晚舟目前是華為CFO、董事會成員。
