海外并購第一次熱潮中涌現的明星，如今他們的命運發(fā)生了怎樣的變化？當年最大失誤所帶來的深刻教訓是什么？《今日觀察》正在評論。
　　主持人（史小諾）：各位晚上好！歡迎收看今天的《今日觀察》。在2000年，中國企業(yè)“走出去”作為一項國家戰(zhàn)略被響亮地提出。那如今10來年時間已經過去了，中國企業(yè)走出國門之路，發(fā)展到了什么樣的階段？吃過哪些苦？又收獲到了哪些寶貴的經驗？特別是當我們回過頭，再次聚焦第一批展開跨國并購的先行者，認真地剖析聯(lián)想和TCL這類企業(yè)走過的并購路，我們究竟又能從中發(fā)現哪些更有價值的東西？今天演播室的評論員是馬光遠和劉戈。首先我們一起來了解一下8年前，TCL收購法國彩電巨頭湯姆遜的那段歷史。
　　1月初，TCL集團公布業(yè)績預告，預計公司2011年全年實現凈利潤約較上年同期增長約230％至280％，接著解密TCL30年企業(yè)史《鷹的重生》新書發(fā)布，李東生和財經作家吳曉波攜手做宣傳，然而談及TCL，國際化并購是繞不開的話題。
　　李東生（TCL集團董事長）：我們評估之后，覺得湯姆遜業(yè)務對我們還是很有價值，能夠幫助我們快速地能夠建立一個全球的產業(yè)結構，建立一個全球的品牌和市場的渠道，另外能夠提升我們的技術力量，當時就是基于這個判斷，做的并購決策。
　　湯姆遜公司，這家百家老店是法國最大的國有企業(yè)，曾多年占據著全球彩電業(yè)霸主位置，而湯姆遜花了上千萬美元開發(fā)出的數字光顯電視，深深地打動了李東生。2004年1月底，TCL和湯姆遜走到了一起，合資組建TCL湯姆遜電子有限公司，這家簡稱為TTE的公司，在全球擁有十家工廠，五個研發(fā)中心，兩萬九千名雇員，TCL也由此一躍成為全球最大的彩電企業(yè)。
　　2005年，TCL與湯姆遜彩電業(yè)務的合并剛完成，傳統(tǒng)彩電在歐洲商場就突然賣不動了，在李東生飛赴歐洲與湯姆遜進行并購談判時，日韓企業(yè)主導開發(fā)的液晶平板電視，讓湯姆遜的彩電技術迅速變成了昨日黃花。
　　弗朗西斯（TCL多媒體歐洲區(qū)業(yè)務中心質管經理）：（我們）不僅驚訝，而且恐懼，轉向數碼科技，這是一個很大的挑戰(zhàn)，我可以告訴你，那時候我們對此很害怕。
　　李東生對突如其來的市場變化和技術轉型同樣沒有充分準備，營業(yè)僅8個月，新成立的TTE公司就虧損1.4億元人民幣，就像吞下了一塊難啃的骨頭，國際化帶來的陣痛集中反應出來。李東生不得不實施歐洲業(yè)務的重組計劃，核心內容之一就是裁員。但裁員遠非想像中的那么容易。
　　在法國，政府要求企業(yè)要保護弱者，因此老弱病殘都不可以裁，只能先裁年富力強的，最有價值的人員，而他們恰恰是當時四面楚歌的TCL翻盤最重要的籌碼，為此，李東生做出一個大膽的決定，所有人都給補償，然后再成立一個新公司重新開始。最終，TCL為歐洲業(yè)務重組支付了高達2.7億歐元的費用，而其中大部分，是給員工的安置費用。并購湯姆遜的挫折一直伴隨著TCL，一次次陣痛和艱難重組，期間，TCL集團的虧損額累積高達數億元。為走出跨國并購帶來的經營困境，TCL用了整整六年時間。
　　通過并購，我們依然在歐洲和美國市場存在著，雖然從并購時的高份額跌到比較低，但是我們畢竟還是守住了。
　　回顧國際化并購之路，李東生對媒體說，當然，付的成本和代價比我們原來預期得要大一些，但是這些已經成為歷史，它不會影響我未來的業(yè)績�！　�
　　主持人：剛剛看了這段片子，我個人有這樣一種感受，其實誰都想成功，無論是個人也好，企業(yè)也好，更不要說像TCL這樣的企業(yè)，他提出這個并購的方案，他要做很多的準備，但是我們看到他其實某種程度上來說是有一定的失敗，特別是用了六年的時間來挽回這段經營的困境，所以說，這個時候我們特別需要回顧一下，同時總結一下，他失敗的原因到底在哪里？
　　劉戈（財經頻道評論員）：對，其實現在返回頭來看，就覺得在當時的TCL是什么樣的一個企業(yè)？其實他僅僅是一只小鷹，最近李東生寫了一本書，別人給他寫了一本書，就是TCL的成長之路《鷹的重生》，其實在當時的這種情況下，他自己本來是一個剛剛會飛的一只鷹，抓的卻是一只非常大的兔子。那么在2004年，就是在他收購湯姆遜的時候，當時湯姆遜公司所擁有的技術專利還是非常領先的……
　　主持人：前景非常好，靠前。
　　劉戈：在拉斯維加斯那個消費電子展上還獲過一個大獎，就是它的背投，最后幾年下來以后，很短的時間背投就被淘汰掉了，那么液晶電視這個時候的韓國人和日本的一些企業(yè)，夏普這樣的企業(yè)抓住了機會。
　　主持人：技術轉向。
　　劉戈：那么你拿到了一個看似，當時特別看重的東西你會發(fā)現，到了市場上以后它根本不好使。
　　馬光遠：夕陽產業(yè)。
　　劉戈：那么這樣的話這是一個巨大的一個失誤，那么有了這個失誤在前面，就是說對于市場的一個判斷，發(fā)生了一個根本性的失誤，那么后面一系列的，包括財務上的，包括人員整合上的，包括文化融合上面，那么所有的這些事情你都沒有辦法開展，所以對于TCL來說，這個教訓真的是非常非常大，也就是說在你還沒有能夠具備這樣的一個，收購別人能力的時候貿然出手，最后的結果帶來的這種慘痛的教訓真的是非常的大。
　　主持人：當時這個技術有轉向的趨勢，有苗頭嗎？有嗎？所以他這個預判不太好說。
　　馬光遠（財經頻道評論員）：當時技術來看，應該來說，包括TCL在內的高管人員，對當時并購湯姆遜有很多人持反對意見，那么當時李東生還想像，說你看我們有很低廉的成本，我們有很好的管理團隊，我們有中國這么大的一個市場，那么再加上對方的技術，對方的銷售渠道。
　　主持人：再好不過的組合。
　　馬光遠：沒有不贏的道理，但事實上我們看到不僅僅沒贏，那么并購以后的連續(xù)兩年都是虧損的，帶上了ST的帽子，更重要的TCL作為中國最先走出去，并且打出了一個很響亮的這么一個并購牌的企業(yè)，以2004年作為中國企業(yè)的并購元年，因為2004年的時候，中國企業(yè)的海外并購出現了一個井噴式的發(fā)展，我們以前很難聽到，你比如說2002年的時候，我們所有的海外并購加起來不到10億美金，但是在2004年，我們達到10億美金以上的并購就有8起。那么就這個來講的話，2004年我認為是中國海外并購的一個元年，但是在這個元年，我們返過頭來看的話，有很多的并購可能僅僅是一種沖動，那么除了技術層面的沒有準備好以外，我更覺得更重要的，可能是在對整個并購的理解，對整個并購的戰(zhàn)略，包括文化整合方面，所以到現在為止，盡管8年了，但是我不認為TCL已經走出來，就在這個月的16號，法國那邊的法院做了一審判決，還要求TCL就他的湯姆遜的這么一個收購，賠償差不多2億多人民幣，所以還沒有走出這么一個噩夢，當然對于TCL來講的話，我想走出去肯定是一個必然的選擇，但是這個選擇在當時來看，如果我們審慎一點，比如說做的工作更細一點，是不是到現在為止更好一點。
　　劉戈：但是我覺得可能有一些事情，因為我們已經過了8年。
　　主持人：回過頭來說。
　　劉戈：所以我們覺得當時沖動，但是你現在返回頭來去看，2004年，你說購并元年，它是有那個時代背景的，在2004年還發(fā)生了一些什么事情呢？劉翔在雅典奧運會獲得冠軍，就那個鏡頭，還有姚明在那個時候去了NBA，在前后在那一段時間里頭中國人的信心爆棚，所以這種情緒會影響到企業(yè)界，所以在這個時候大家覺得，尤其是加入世界貿易組織幾年以后，大家發(fā)現加入世貿以后我們必須，首先我們現在已經有了被國際所接納的這樣的條件，我們也必要走出去，那么這個時候，這種心理狀態(tài)，受到了整個環(huán)境的這種影響。

　　主持人：所以我們說，就像創(chuàng)業(yè)一樣，跨國并購也是一樣的，光有一腔熱情是不夠的，它可能還需要審慎的思考。那接下來就這樣的觀點，我們來聽一下網友的評論，這位朋友他說，“中國企業(yè)在走出去的過程當中吃了不少虧，很多企業(yè)在并購過程當中付出了巨大的代價。由于企業(yè)文化、國家的法律法規(guī)、風土人情等不一樣，往往是并購容易，掙錢難。中國企業(yè)首先要練好自己的功夫，再順勢向海外穩(wěn)步地擴張，而不是功夫未到家，感覺口袋里有點錢，就盲目地海外并購�！�
　　另一位朋友說，“中國企業(yè)走出國門，走向世界是每一個中國人熱切期盼的，但是不能操之過急，從過去的經驗來看，企業(yè)家們只有打好基礎，練好內功，方有能力暢游世界之海，總的來說，就要知己知彼，并要時刻地警惕風險，防患于未然，對于十年來的磕磕碰碰，如履薄冰地并購路來說，我們應該牢記教訓、勿忘失敗。”
　　我們說看清這個產業(yè)的前景再下手，或者是說看清，就是更全盤的考慮之后再下手，這也是TCL海外并購案所給我們帶來的一些財富，可以說經驗也是財富，同時我們也必須要理性的看到這樣一組數據，比如說麥肯錫的研究就表示，在過去的20年時間里，全球大型的企業(yè)并購案當中，其實取得了他們所預期效果的還不到50％，也就是說失敗的案例還是很多的，所以這些案例能給我們中國企業(yè)，提供哪些值得參考的一些經驗？先進一段廣告，廣告馬上回來，繼續(xù)評論。
　　非常成功的案例也有意想不到的代價，面對并購中各類陷阱和不易掌控的規(guī)則，中國企業(yè)應對功力又再如何提升？《今日觀察》正在評論。
　　主持人：好，歡迎繼續(xù)收看今天的《今日觀察》，我們繼續(xù)關于中國企業(yè)海外并購的一些案例的分析。我們知道在中國近十年的企業(yè)海外并購的案例當中，有一個不得不提的案例就是，2005年聯(lián)想買下了計算機巨頭IBM的個人電腦業(yè)務，當時有人把它稱作是“蛇吞象”，因為這個體量不太匹配。但是我們看到在2005年上半年，在前面馬老師也說了，2004年是一個海外并購的一個關鍵年，一個元年，但是在2005年這個數字就是以34億美元，中國以34億美元和17宗交易成為全球的第三大并購國，我們說這個數字很龐大，也是很眩目，但是像這樣走過風風雨雨的，經歷過陣痛的，無論是TCL也好，還是聯(lián)想也好，他們自己的一些經驗可能只有他們自己才了解，接下來通過一個片子來進行了解。
　　百思買，美國最大的電器連鎖銷售商，去年，聯(lián)想筆記本電腦剛登上這里的柜臺，在聯(lián)想集團有關負責人看來，這是聯(lián)想成功踏入美國主流市場的一個重要標志。
　　同期：顧客們喜歡這個牌子嗎？
　　同期：是的，很受顧客歡迎。并有很高的客戶忠誠度。
　　2004年的聯(lián)想，穩(wěn)坐中國第一大電腦廠商寶座，然而聯(lián)想電腦的國內市場占有率也已經徘徊了三年，難有提升，走出國門也許能闖出一片天空，此時，全球排名第三的IBM傳出消息，有意將虧損的個人電腦業(yè)務出手，收購IBM個人電腦業(yè)務，借助技術，品牌優(yōu)勢，跨出國門，成功實現國際化，這對聯(lián)想來說，可謂是千載難逢的好機會。
　　2004年12月8號，經過十個月反復權衡和談判，聯(lián)想對外宣布，以12.5億美元收購IBM的個人電腦業(yè)務，不過，這塊肉看起來誘人，吃起卻不容易，搞不好就會卡在嗓子里。
　　楊元慶（聯(lián)想集團CEO）：其實最大的風險是，這個業(yè)務（在IBM）不賺錢，在我們買它之前一年的時間里面，他們虧損了兩億多美元，這兩三億美元的虧損我們背不起。
　　背不起的虧損，在2008年出現了，國際金融危機爆發(fā)，聯(lián)想電腦的市場銷售額直線下降15億美元，企業(yè)遭受十年來第一次虧損，虧損額2.26億美元，這場并購會不會從一開始就是個錯誤？聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志是這樣解讀的，金融危機本身只是導致業(yè)績虧損的導火索，管理中文化中的碰撞，才是真正的火藥庫。
　　2009年初，聯(lián)想進行了并購后的第二次大重組，柳傳志重新出山，首先直接插手企業(yè)文化的建設，經過八年努力，聯(lián)想磨礪出以“說到做到，盡心盡力”為核心的新文化。哈佛大學一份調查報告顯示，跨國并購五年后，會有高達58％的高級管理者離開公司，如何留住核心團隊？聯(lián)想拿出價值3500萬的聯(lián)想股票，用于高級管理團隊的股票期權激勵。金融危機后，聯(lián)想利用并購所獲得的Thinkpad品牌和IBM積累的技術力量，客戶渠道穩(wěn)固原有市場，同時出擊俄羅斯，巴西等新興市場，聯(lián)想電腦真正成為了一個國際化產品，利潤隨之開始升高。今年2月，聯(lián)想集團公布第三季度業(yè)績，其季度銷售額除稅前溢率及市場份額均創(chuàng)歷史新高，聯(lián)想連續(xù)第九個季度成為全球前四大電腦廠商中，增長最快的廠商，目前聯(lián)想在全球個人電腦市場位居第二位，僅次于惠普。
　　主持人：我們看到聯(lián)想其實在08年也是經歷了一個業(yè)績的下滑，所以導致09年柳傳志先生再度出山，來把他的管理的理念重新進行了梳理，同時把這個核心團隊進行了一些聚攏，那我們想了解的是，中國人在管理，尤其像國外的核心團隊參與到我們自己的核心團隊當中，我們有哪些經驗值得吸取？然后應該怎樣做，才能把這個基礎夯的更實？
　　馬光遠：其實聯(lián)想的偉大，柳傳志的偉大，并不在于他創(chuàng)建了這么大的一個企業(yè)，而在于他善于總結經驗教訓，我們看到，聯(lián)想的這么一個國際化的戰(zhàn)略，真的讓他付出了很大的代價，并且隨著金融危機的爆發(fā)一下子顯示出來，但是好在，這么一個當家的，及時認識到自己的錯誤，及時認識到整個并購中的問題以后，那么即使我們看到在2009年的時候，我們在表面上來看似乎終止了聯(lián)想的國際化，比如說把他CEO給替換了，我們看到而且他做了很大的動作，自己親自出馬，然后對管理團隊進行整合，當時很多人看到說，做這么一個重大決定以后，那么意味著什么呢？意味著柳傳志在并購IBM這個問題上是認輸了，但事實上我們看到一個偉大的企業(yè)家，他做的很多事，他把拳頭縮回去的主要目的，是為了更有力的打出來。
　　所以當我們今天看到聯(lián)想現在的業(yè)績，從2010年開始屢創(chuàng)歷史新高的時候，并且穩(wěn)居全球四大PC生產商，現在是第二大，僅次于惠普，我們看到這么一個業(yè)績的時候，我們還是看到，當我們對不認識，或者我們不擅長的并購，我們善于總結經驗的話，也能夠把一個壞事變成一個好事。
　　劉戈：融合的話呢也是有階段的，第一階段，聯(lián)想的態(tài)度非常的明確，那么就是說更多的向人家學習，他們也講過故事，楊元慶也講過，就是在開會的時候，中國人的習慣，高管里面的董事長，老大在點，張三發(fā)言，李四發(fā)言，那么美國人在他的習慣呢，就是在一個會議室里面，大家誰有話誰說，七嘴八舌，那么這個時候如果你不說話，就認為是同意，那么在這樣一個文化上面，那么聯(lián)想順從了美國IBM的文化，那么好，以后我們就形成這樣的規(guī)矩，這是一方面在很多方面向他們去學習。但是時間長了以后，IBM他本來原來的這個文化，就是他企業(yè)文化里面對個人這種尊重的文化，如果聯(lián)想的文化不能夠影響他，那么最后就會形成兩張皮，下面的人不聽你的。所以柳傳志重新接管了以后，最后就怎么樣去解決這個問題，怎么解決原來IBM留下的這些老人的陽奉陰違的問題，那么他最后就把原來聯(lián)想這樣一套令行禁止的文化重新在這個融合的，整合的這個新的企業(yè)里面要把它樹起來，那么就是說要說到做到，這一點不管是中國人也好，外國人也好，高管也好，普通員工也好一定要做到，那么這個時候，你聯(lián)想原來的這樣一個文化，結合了IBM原來的這樣一個文化，那么就締造出來一種新的文化，那么這種文化，它最后形成了這樣一個新的文化以后，那么整個你的企業(yè)，就又重新有了靈魂。
　　主持人：剛才您說的就是柳先生提出的，通過8年努力磨礪出一個企業(yè)新的文化，叫做“說到做到，盡心盡力”，我們覺得其實一個企業(yè)家要有坦誠的心態(tài)，同時還要具有實干的精神，那就這樣的話題，我們繼續(xù)來聽一下財經頻道特約評論員，他們的說法和觀點。
　　丁一凡（國務院發(fā)展研究中心世界發(fā)展研究所副所長）：比如說你去兼并別人，你的目的是為了什么？你的目的是為了拓展海外市場，那你就要知道，你對當地的市場要有了解，對當地的消費習慣，制度法規(guī)，市場怎么進入這些情況，都需要有很大的了解。除此之外的就是說有的屬于，兼并是為了拿回技術的，就是為了我們的技術服務的，在這一類的兼并里面，更需要注意的是，你的團隊里面文化差異，因為你要兼并使用別人的技術，實際上掌握技術都是人，你要會做人的工作，也就是說你要知道，比如說外方這些工程師，這些技術人員，他們的習慣跟你是不一樣的，你的工作方法，在中國的這些方法可能不適應別人，你要習慣于他們的這種方法，因為你只有贏得了人心，你才能贏得技術，也就是說讓人家順利把他的技術轉移給你。
　　趙龍凱（北京大學光華管理學院院長助理）：我覺得進步在首先動機越來越單純，過去的動機為了并購而并購，為了擴展（而并購），現在可能更多的確是出于從公司價值角度考慮，從戰(zhàn)略方向考慮，這是一個很好的趨勢。另外一個好的趨勢是，隨著我們中國在國際地位影響強度的增長，隨著我們自己力量強大，別人對我們的了解越來越多，使得海外并購相對變得越來越容易了，但是，有的時候變得越來越多的話，就像投資一樣有時候會過熱，會帶動一些跟風者，跟風者往往會容易忘記，前面的人是為什么投資，他僅僅是為了并購而并購，這就很危險，不是每一個企業(yè)每一種行業(yè)都適合采用并購的�！�
　　主持人：我們看到從04年開始，甚至更之前，一直延續(xù)到今天，延續(xù)到現在中國企業(yè)走上上海外并購的路一直在延續(xù)，我們也看到這個數值一直在增加，案例也是在增加，但是為了今后更穩(wěn)扎穩(wěn)打走好這個路，兩位會有怎樣更加中肯的建議？
　　劉戈：剛才我們談兩個案例，一個是TCL的案例，那么在這里面對于未來商業(yè)前景和技術發(fā)展的判斷，那么這個對于要購并的企業(yè)非常重要，然后我們在談聯(lián)想的案例，就是企業(yè)文化這樣的融合非常重要，然后我們這是談到了成功或者失敗，至少算是企業(yè)已經通過購并到最后經歷這么一個過程，還有很多企業(yè)，就是在購并的過程還沒成呢，這事就黃了，那么概念化還要面對很多，比如包括法律上的，包括當地民眾情緒的這樣一些并購，那么這些并購，如果你在前期的很多工作，你沒有做充分的對當地法律，當地的民情，當地的輿論環(huán)境做出更清晰的了解，做好更多的準備，那么到最后，得到的結果就是可能連購并的機會都沒有。
　　馬光遠：我認為，目前中國的企業(yè)海外并購，仍然處于一個小學生階段，也就是說我們需要以非常低調，謙遜，務實這樣的態(tài)度來進行海外并購，你比如說中國很多企業(yè)，出去進行并購的時候，你發(fā)現他們沒有清晰的戰(zhàn)略，你比如說他們?yōu)槭裁匆�出去并購？有些比如說抱著抄底的心態(tài)，有些是就有點錢我就想并購，為并購而并購，那么一個真正的并購，一個成功的并購如果沒有清晰的戰(zhàn)略，你為什么要并購的話，這是很難想象的。
　　那么第二個，比如說我們經常認為，我們自己的判斷怎么樣怎么樣，但事實上，在國際并購市場上，無論是并購的中介也好，還是我們整個企業(yè)的并購人才也好，都極其匱乏，你比如說當年我們中鋁并購力拓的時候，力拓為了控制整個這種并購的話語權，把全球前十大的并購投資銀行簽了九家，簽了九家意味著什么呢？意味著我整個的話語權被我控制了，那么最后中鋁只剩下一家，就是雷曼兄弟，雷曼兄弟我們知道后來破產了，所以整個我們現在看到我們的整個并購市場上，屬于中國的中介機構，屬于中國的公關公司，屬于中國的律師，會計師都是非常少的，所以我們需要學習。
　　主持人：我們說中國企業(yè)走出去用了十年的時間，可能剛才我們說了很多失敗的地方，但如果是說，也取得了一些小小的長進，這個長進如果用簡單的話來概括一下，兩位會用怎樣的話來說？
　　劉戈：不那么沖動，更多的是我們看到很多企業(yè)小步快跑，他會一個一個的吃掉一些比較小的，不太容易引起震動的這樣一些企業(yè)，那么對于這樣一種處理方式，它的風險性要小得多。
　　主持人：比較穩(wěn)健。
　　劉戈：現在我覺得這一方面，大家接受了教訓。
　　馬光遠：并購是一項非常專業(yè)的工作，不是想當然，不是不做任何工作，不是不算帳，而是需要你踏踏實實的按照并購的基本的規(guī)則，來做非常細致的工作，我認為中國企業(yè)這十年以來，我們算經濟帳的話可能得不償失，但是我們算一筆學費，算一筆未來…