美的電器十足像個“暴飲暴食的女人”，她在美食前禁不住誘惑，倚仗著某種吃不胖的特效藥放任自己，結(jié)果藥效一過，發(fā)現(xiàn)自己已肥胖得寸步難行，又不得不瘦身。

　　千億美的電器很顯然正處在一個艱難的時刻，這個以營銷驅(qū)動名噪一時的家電巨頭，此刻正在陣痛中尋求轉(zhuǎn)型。
　　2011年3月10日，美的電器(000527)年報發(fā)布。報表顯示：2011年公司實現(xiàn)收入931億元人民幣，同比增長25%；歸屬于母公司股東的凈利潤37億元，同比增長18%。
　　但有人指出，美的電器漂亮的財報不過是一種數(shù)字游戲。財報若除去非經(jīng)常性損益后利潤只是微增5.8%，低于行業(yè)平均水平；另一個驚人的事實是，財報顯示，截至2011年末，美的電器員工的總數(shù)為66497人，比2010年末減少了32179人，大幅減少了30%以上，換句話說，美的電器以超過1/3的裁員代價換來了報表的一時體面。除此之外，美的電器的應(yīng)收賬款、借款、財務(wù)費用等都大幅增加，似乎難言樂觀。
　　美的電器在年報中也坦然承認：面對新的發(fā)展環(huán)境，原來以規(guī)模為導向的成功發(fā)展模式已難以持續(xù)，公司正適時提出和推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

　　并購拼湊的帝國

　　美的電器無疑是具有變革基因和狼性氣質(zhì)的。
　　1983年，美的電器創(chuàng)立之初，只是廣東順德一家生產(chǎn)電風扇的小廠；1986年，美的電器進軍家用空調(diào)領(lǐng)域；1993年，美的電器開始生產(chǎn)電飯煲；1999年，美的電器進入商用空調(diào)、微波爐、飲水機等產(chǎn)品領(lǐng)域；2000年，美的電器與意大利梅洛尼合作生產(chǎn)洗碗機；2004年，美的電器相繼收購了榮事達、華凌、小天鵝、春花，進入了冰箱、洗衣機等產(chǎn)品領(lǐng)域……經(jīng)過不斷的并購擴張，到了今天，美的電器已經(jīng)成為產(chǎn)品涵蓋幾乎所有家電門類，擁有“美的”、“小天鵝”等十余個品牌，三家上市公司、16個生產(chǎn)基地的家電帝國。
　　2010年，美的電器銷售收入突破1150億元(其中出口50億美元)，一舉跨入千億俱樂部；2011年，美的電器銷售更是進一步增至1400億元。根據(jù)“美的‘十二五’規(guī)劃”，2015年集團整體銷售收入將突破2000億元。
　　在產(chǎn)品線擴張的同時，內(nèi)部變革也一直相伴美的發(fā)展壯大的全過程：1997年，美的電器從事業(yè)部制著手改革，對諸侯實施真正放權(quán)，之前統(tǒng)一的大工廠管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐援a(chǎn)品為中心的事業(yè)部模式； 2002年，美的電器進一步推行產(chǎn)品公司化改革，使產(chǎn)品更為專業(yè)化；從2007年開始，為適應(yīng)國內(nèi)、國際市場的不同需求，美的電器再次進行大調(diào)整，分別組建中國營銷總部和國際事業(yè)部，整合營銷資源，實現(xiàn)了內(nèi)銷、外銷分離。
　　通過擴張和變革的雙重手段，美的電器無形中打造了一個龐大的家電帝國，在驚嘆于一家純民營企業(yè)在競爭激烈的家電領(lǐng)域有如此成就的同時，這個爬上高位的帝國本身卻暴露出了不少問題。
　　首先，美的電器沒有符合邏輯的凝聚力。從常識來講企業(yè)存在的目的是節(jié)約交易成本。當企業(yè)要運輸一宗貨物，到市場上尋找運輸公司、簽協(xié)議、監(jiān)督及驗收、付款……這些都需要花大量的時間和精力，并且每個環(huán)節(jié)都存在一定的違約風險。如果情況有變，要修改有關(guān)條款，還有大量的協(xié)商工作要做，這一切統(tǒng)稱為交易成本。如果自建車隊，看似可以節(jié)省掉與運輸企業(yè)之間的交易成本，但卻要承擔固定資產(chǎn)投資及管理工作的成本。交易成本與管理成本相等之處就是企業(yè)的邊界。
　　回過頭來看美的電器，這個靠并購拼湊起來的“千億帝國”，空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈、冰箱產(chǎn)業(yè)鏈、洗衣機產(chǎn)業(yè)鏈、微波爐產(chǎn)業(yè)鏈、洗碗機產(chǎn)業(yè)鏈……龐雜的業(yè)務(wù)、數(shù)不清的產(chǎn)品、復雜的淵源背景，要把這一切整合起來去節(jié)約交易成本談何容易，稍有不慎就會罹患大企業(yè)病、滑向大而不強的境地。如果那樣，就說明美的電器已經(jīng)越過企業(yè)的合理邊界，規(guī)模越大內(nèi)耗就越多，效率越低。專注于空調(diào)的格力，2010年營收608億元、凈利潤逾40億元；而美的電器營收達到746億元，凈利潤不到29.6億元；2011全年，美的電器營收931億元、凈利潤只是微增至31.3億元；而格力前六個月營收達400億元，凈利潤22億元(本段凈利潤均指“歸屬于上市公司股東扣除非經(jīng)常性損益”)。
　　看看近年來美的電器獲得政府補貼的數(shù)據(jù)：2008年是5600萬元；2009增至2.51億元；2010年猛增至25億元，其中8.4億元有弄虛作假的嫌疑；2011年狂降為4.03億元。政策的利好和房地產(chǎn)行業(yè)的井噴，讓美的電器保持了多年的高速增長。美的電器近幾年的高增長，是以高庫存為代價的，2010年美的電器的存貨就有近105億元，雖然2011年存貨有所減少，但是82億元的存貨仍舊令人咂舌。與此同時，美的電器的組織架構(gòu)日漸膨脹，2010年，僅美的電器的員工就達9萬多人。隨著歐美市場需求銳減、房地產(chǎn)業(yè)不景氣以及家電補貼政策取消，在這種形勢下，美的效率低下的事實顯露無遺。
　　其次，美的電器沒有算得上鎮(zhèn)山之寶的“上層建筑”。美的電器是靠營銷發(fā)展、靠并購壯大的�？v觀世界頂級企業(yè)，一定具備不可替代的核心優(yōu)勢。沃爾瑪高效的采購和物流，奔馳的工程師文化，蘋果的科技和創(chuàng)意……韓國三星(微博)產(chǎn)品線也很豐富，但它的技術(shù)儲備、研發(fā)投入冠絕世界，僅在手機領(lǐng)域就有上千項重要專利。而銷售額超過千億的美的，一度將研發(fā)作為自己核心優(yōu)勢，但事實是其公開資料很少提及研發(fā)投入，美的電器年報亦未將R&D費用單獨呈列，只是籠統(tǒng)地說“投入10億元用于技術(shù)、品質(zhì)改善以及效率提升方面”。
　　美的電器真正的核心優(yōu)勢應(yīng)該是營銷，但聰明的企業(yè)家會利用營銷的成功搭建“上層建筑”。家電行業(yè)看似技術(shù)趨同的勞動密集、資本密集型產(chǎn)業(yè)，實際上技術(shù)突破的可能性相當大。諾基亞(微博)看似不可戰(zhàn)勝，但在操作系統(tǒng)進化方面稍一大意，就痛失好局被iOS和安卓打得落花流水。諾基亞專心做手機尚且敗落，相比之下美的在規(guī)模、技術(shù)、品牌方面差得很遠，“什么都做”的美的憑什么在各領(lǐng)域保持領(lǐng)先。

　　投機心態(tài)的迷失

　　不得不指出，美的電器在一定程度上存在著投機心態(tài)。
　　2012年3月10日，美的電器在披露2011年財報的同時，還發(fā)布了《2011年企業(yè)社會責任報告》。《報告》全文41頁，制作精良、圖文并茂，顯然花掉不少心思，表明企業(yè)對社會責任的重視。
　　《報告》首先闡述了“基本準則”：1.堅持誠信、責任、健康、科學發(fā)展； 2.創(chuàng)造客戶價值并有效滿足客戶需求； 3.追求股東價值最大化并符合其他利益相關(guān)者利益；4.提供平臺和資源激勵員工創(chuàng)造價值，成就自我與企業(yè)共同發(fā)展；5.鼓勵職業(yè)經(jīng)理人長期為股東創(chuàng)造價值。這些提法當然沒錯，相信美的電器人也會自發(fā)去踐行。但在現(xiàn)實世界呢，美的電器的做法卻往往與這五條背道而馳。
　　先說股東價值最大化。美的電器不可能不知道有關(guān)融資的“啄食順序理論”
　　(pecking order theory)，即企業(yè)融資遵循內(nèi)源融資-外源融資-債務(wù)融資-股權(quán)融資的先后順序。遵從股東價值最大化的企業(yè)，在籌資時需先立足內(nèi)部再求助外部，先盡量通過債權(quán)融資再進行股權(quán)融資。
　　2009年7月，美的電器配發(fā)1.89億新股，融資29.78億元，每股發(fā)行價15.75元；2011年，美的電器又定向增發(fā)2.64億股，募集43.6億元，每股發(fā)行價16.51元。假如企業(yè)資金緊張，通過資本融資代價高點也無妨。而美的電器于2012年3月10日發(fā)布的《關(guān)于以自有閑置資金進行委托理財?shù)墓�告》卻宣稱，將使用“不超過30億元”進行委托理財，具體投資方向主要為國債、金融債、央票等信用級別高的固定收益類金融工具，不投資于股票及其衍生產(chǎn)品。
　　圈錢時口若懸河，將再融資的必要性說得無以復加，一轉(zhuǎn)臉卻冒出30億元“自有”、“閑置”資金。大股東的內(nèi)心獨白恐怕是：股市的錢不圈白不圈，過了這村還不定有這個店，圈到手再說，反正不必還。理財?shù)男Ч�如何呢？�?jù)2011年報披露，“參與銀行委托理財收益為913萬元”，而同期的財務(wù)費用(主要是利息支出)高達 10.5億元，相當于凈利潤的三分之一。左手圈來43億元，右手卻拿出30億元“閑錢”去理財，同時還付著高達10億元的“財務(wù)成本”，這一切為的是“股東價值最大化”？很難讓人信服。
　　再看鬧得沸沸揚揚的“裁員風波”。2011年11月，美的集團被曝出“大規(guī)模裁員”：總部裁員比例約50%，有些部門超過60%；從校園招聘的3000名應(yīng)屆生幾乎全部被裁，僅制冷就有1700多人被裁……對此，美的電器董事長方洪波給出的回應(yīng)是：“沒那么夸張”，“部分銷售公司確實在進行收縮”，美的沒有“有組織、有具體量化指標”地裁員。
　　堂堂的中國家電巨頭，裁沒裁員怎么會成為一筆糊涂賬。好在美的電器是上市公司，查看2011年報就清楚了。
　　從以上表格可以得出幾個直接的結(jié)論：1.美的電器在職員工數(shù)減少了33%，如果“沒有組織”，美的電器管理層就嚴重失職，如果有組織，則方洪波就是公然撒謊；2.銷售公司辭退多少“臨時工”不清楚，但生產(chǎn)部門的確裁掉了3.23萬人，其中“大中專畢業(yè)生”占2萬人。
　　或許2009年家電補貼及家電下鄉(xiāng)的諸多利好，讓美的電器覺得可以大撈一把，所以拼命招人。但隨后的“美的裁員門”使其宣稱的“誠信”、“利益相關(guān)者”、“為員工與企業(yè)共同發(fā)展”蒙塵。校園招聘時講得天花亂墜，不到一年就大批裁撤，美的集團可曾為數(shù)萬莘莘學子的發(fā)展考慮過？員工是企業(yè)最重要的利益相關(guān)者之一，美的集團的所作所為符合他們的利益嗎？僅上市公司美的電器就裁員三分之一，集團高管卻說“沒有組織、沒有具體量化指標”，誠信何在？
　　除了“裁員門”和“一手圈錢一手財理”之外，美的電器還被曝利用“勞務(wù)派遣”偷逃員工社保、夸大紫砂電飯煲功能等。即便再精美的《企業(yè)社會責任報告》，也是解決不了這些問題的。

　　亡羊補牢的調(diào)整

　　一位業(yè)界觀察者調(diào)侃，美的電器的形象“十足像個暴飲暴食的女人”：
　　“她在美食前禁不住誘惑，倚仗著某種吃不胖的特效藥放任自己恣意妄為，結(jié)果藥效一過發(fā)現(xiàn)自己已是肥胖得寸步難行，現(xiàn)在不得不瘦身�！�
　　懂得瘦身，或許比醫(yī)生強求瘦身顯得更為重要。一直以來，美的集團董事局主席何享健的名言“美的唯一不變的就是變”被奉為圭臬。當下的美的，也到了不得不變的時候。
　　擺在美的電器面前的形勢是：中國經(jīng)濟的高增長期隨時都有可能結(jié)束，中央決策層已經(jīng)全面調(diào)整戰(zhàn)略方向，GDP不再是壓倒一切的指標，改變增長、優(yōu)化結(jié)構(gòu)比經(jīng)濟增長更有意義。
    在家電領(lǐng)域，以舊換新、家電下鄉(xiāng)、節(jié)能補貼政策陸續(xù)到期；房地產(chǎn)價格調(diào)控不力，成交量卻大幅下降；食品等日常開支上漲過快、普通民眾對白色家電用品的消費意愿被擠壓。多重不利條件疊加，白色家電銷量增長前景不妙。國際市場同樣不容樂觀。此時，越早轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略就越主動。從零星的跡象看，美的似乎已經(jīng)有所意識，并開始主動調(diào)整。
　　首先，是瘦身裁員。對任何企業(yè)來講，大規(guī)模裁員都是迫不得已之舉。在大張旗鼓地校園招聘之后，又滿城風雨地裁員，顯然不是為了“好玩”，恰好說明美的電器裁員時的指導思想與校園招聘時相比有了較大轉(zhuǎn)變。
　　其次，美的電器的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也有了一些變化，利潤率較低的品種比例呈下降趨勢。這一點在2011年報中已經(jīng)有體現(xiàn)。
　　從上表可以看到，在原料、能源及勞動力成本看漲的2011年，美的電器空調(diào)、冰箱、洗衣機三大類產(chǎn)品的毛利潤率全線飄紅。毛利增加兩三個百分點，對一家小企業(yè)或者對大企業(yè)的一兩款產(chǎn)品來講不算什么，張瑞敏曾講過家電企業(yè)的利潤率比剃刀片還薄，千億級企業(yè)的所有產(chǎn)品線毛利潤率齊頭并進絕不是偶然。
　　還有就是對投資者關(guān)系的維護。2011年，美的電器拿出3.3億元派現(xiàn)分紅，使其上市以來現(xiàn)金分紅總額達到27億元。年末，大股東美的集團又撤資近8億元分兩次增持6751萬股美的電器(占總股本的2%)。盡管有這樣那樣的瑕疵，在A股市場美的電器還算是做得不錯的。
　　有意思的是，2011年比亞迪也鬧出“裁員風波”，在業(yè)績大幅下滑的情況下王傳福承認要為盲目上規(guī)模付出代價。雖然政策轉(zhuǎn)向、成本提升、市場下滑、產(chǎn)能過剩，美的電器三大主營產(chǎn)品同時承壓，但美的電器在業(yè)績向好的情況下主動調(diào)整可謂棋高一籌。盡管如此，美的電器從營銷主導變?yōu)榧夹g(shù)主導的可能性非常小，因為它根本就不具備科技公司的DNA。反過來，美的電器需要向它的老對手格力學習，學習如何成為一家將技術(shù)和營銷都結(jié)合得很好的優(yōu)秀公司。
　　但是，美的電器愿意這樣做嗎？