歐洲第一大零售商、世界第二大國際化零售連鎖集團家樂福正遭遇零供之痛。
從2010年開始，家樂福已經(jīng)陸續(xù)關閉了大連新華綠洲店、西安小寨店、河南焦作店、佛山家天下店、長春春城店，直到2012年10月底的紹興鏡湖店。
紹興店選址有硬傷？
2012年10月30日下午，浙江紹興家樂福鏡湖店正式宣布關門歇業(yè)。該店于2007年開業(yè)，據(jù)當?shù)孛襟w報道，從兩年前開始，家樂福紹興鏡湖店生意開始變得冷清，接下來縮小經(jīng)營范圍，堅持到現(xiàn)在，最終還是選擇關店。
在紹興地區(qū)，家樂福并不是第一家出局的知名超市，易初蓮花、樂購都沒能在激烈的競爭中生存下來。相反，本土超市如千客隆、浙江供銷超市卻在商業(yè)地段發(fā)展壯大。值得玩味的是，2011年10月，樂購退出紹興，幾個月后，本土超市千客隆進駐樂購原址，成立公司規(guī)模最大的單體超市。紹興零售行業(yè)強龍難敵地頭蛇？
浙江省連鎖經(jīng)營協(xié)會副會長虞國敏接受記者采訪時表示，原因在于，紹興是一個有豐富人文底蘊的城市，有自己的消費習慣和消費理念，當?shù)爻懈私獗镜氐娘L土人情和消費習慣，從而在產(chǎn)品選擇、價格定位、營銷策略上占優(yōu)勢，且令市民有親近感。
不過，外資超市也并非完全沒有生存空間，歐尚在紹興就發(fā)展勢頭良好。東北財經(jīng)大學工商管理學院副教授楊宜苗認為，在廣告和促銷、服務、購物環(huán)境、品牌形象、客戶關系管理等方面，相比于本土超市，外資超市還是有優(yōu)勢的。因此，現(xiàn)在家樂福關店只能從選址、定價、溝通、物流方面尋找原因。而在這些因素中，選址具有不可逆性，且可能直接影響到物流和產(chǎn)品的定價。因此，選址一定是非常重要的原因。
紹興家樂福鏡湖店的店址，前有鐵路，后有環(huán)城河，主要客流來自周圍住宅區(qū)。紹興市民陳鴻向記者表示：“家樂福超市附近是居民區(qū)，其中中老年較多，這部分人群會更加傾向于本地的超市。相反以歐尚超市為例，店址選在迪蕩新區(qū)，新區(qū)的年輕人比較多，喜歡逛大超市，超市生意也比較好。”陳鴻同時告訴記者，紹興城北商業(yè)氛圍一直不太好，家樂福所在的瑪格麗特廣場也被認為是失敗的案例。
2012年12月10日，家樂福大中華區(qū)公共關系負責人李嘉就紹興家樂福關店一事接受記者采訪時表示，家樂福在紹興關店原因在于銷售業(yè)績不佳，關店屬正常止損行為。
李嘉表示，家樂福在中國開了212家店，關閉其中幾家屬于正常的商業(yè)行為。他說，在中國，家樂福已經(jīng)連續(xù)多年維持以每年20到25家的速度開店，發(fā)展勢頭良好。
零供關系添亂？
來自家樂福一重要供貨商的王海(化名)在接受記者采訪時表示，零供關系也是家樂福關店的重要原因。王海說，自從家樂福進入國內，創(chuàng)立了“家樂福”模式，即以收取進場費及條碼費用作為經(jīng)營利潤的補充。漸漸地，由于家樂福對這部分利潤的倚重，逐漸導致其與供應商之間關系的惡化。
楊宜苗也向記者表示：“據(jù)業(yè)內人士透露，家樂福收取的進場費占總盈利的比重不小，這種盈利模式正受到供應商討伐，特別是隨著供應商規(guī)模不斷擴大，對議價能力和話語權的期望不斷提高，進而導致零供矛盾激化。”
東北財經(jīng)大學工商管理學院教授汪旭輝表示，家樂福的盈利模式導致隱含的危險正在暴露，一旦供應商產(chǎn)生抵制情緒，家樂福將在未來的可持續(xù)發(fā)展中遭遇困境。
對此虞國敏有切身體會：“我以前是做超市的，現(xiàn)在做供應商，在身份轉換中更能理解零供關系�！庇輫粝蛴浾弑硎荆壳坝捎谧饨鸪杀�、人員工資費用都在上漲，前后臺的毛利總和可能只有20%~30%，零售商如果沒有后臺收入，將很難盈利，但如果零售商過于倚重后臺收入，不斷壓榨供應商，供應商也面臨難以盈利的局面。
楊宜苗表示，零售商和供應商之間應該是魚與水的關系，雙方都應留有利潤空間。同時，雙方要實現(xiàn)良性互動，增強雙方參與競爭的主動性，共享信息資源，加強彼此之間的溝通以增強信任。
王海說，除后臺費用，家樂福以供應商直送為主的供應模式也造成供應商較大的物流成本壓力。這種模式下，供應商必須將貨品送至每一家單店，有時為了補滿貨架，供應商不得不為了幾箱產(chǎn)品進行一次補給。
在物流維護上，與直送相對的是地區(qū)倉配送模式。如果建立了地區(qū)倉，供應商只要投入一次人力物力就可以解決若干門店的貨架銷售所需，因此經(jīng)銷商樂于同此類超市合作。如沃爾瑪?shù)奶旖騻}覆蓋北中國，華潤的南京倉覆蓋整個江蘇和山東安徽的局部。家樂福的供應模式導致供應商在與其合作時，投入成本很高，加上后臺收費較高，一旦單門店銷售差，就不容易得到供應商支持。
面對供應商的質疑，李嘉對記者表示，直送為主的供應模式以及收取一定的進店費用是家樂福長久以來的傳統(tǒng)，家樂福的確難以讓幾萬個供應商全部滿意。同時，他也表示，現(xiàn)在零售業(yè)態(tài)的競爭已經(jīng)到了新的層面和高度，而家樂福也在持續(xù)變革與創(chuàng)新之中。
家樂福的變革與創(chuàng)新
李嘉介紹，針對中小供應商資金周轉困難的情況，家樂福已推出“扶持中小企業(yè)融資計劃”的項目。中小供應商可以憑著家樂福的發(fā)票，獲得德意志銀行支付的貼現(xiàn)款項以解燃眉之急，當然，這部分供應商必須符合一定的條件并與家樂福簽訂融資服務協(xié)議。今年提供貸款的金額總數(shù)達到7.5億元。對于那些對這個項目并不了解的中小供應商，家樂福還以座談會等方式指導供應商獲得貸款。
家樂福還采取“農(nóng)民直供”的方式來采購蔬菜水果等生鮮產(chǎn)品，惠及農(nóng)民和城市消費者；積極引進二維碼技術，讓市民的食品安全有更多的保障……這些舉措或許能在一定程度上幫助家樂福在中國贏得持續(xù)發(fā)展。
楊宜苗向記者提供了自己整理的數(shù)據(jù)：根據(jù)聯(lián)商網(wǎng)信息不完全統(tǒng)計，2006—2011年間，中國零售企業(yè)關門停業(yè)事件約280起，平均每年關閉的門店數(shù)約為45家。怎樣實現(xiàn)持續(xù)成長已成為零售企業(yè)面臨的重要現(xiàn)實問題。家樂福盡管已經(jīng)在中國市場取得巨大的成功，但也不敢掉以輕心。