一紙與應(yīng)屆畢業(yè)生的解約協(xié)議，似乎讓中石化內(nèi)部對傅成玉改革的郁結(jié)一下子全都迸發(fā)。

　　此前在中海油工作近三十年的傅成玉，2011年4月調(diào)任中石化集團董事長后，試圖在中石化內(nèi)部推行改革。

　　成立專業(yè)化油服子公司、重整潤滑油營銷渠道、建立液化氣統(tǒng)銷平臺、加大海外戰(zhàn)略并購，以及籌備多個子公司分拆上市等等，都是傅成玉履新后的大動作。

　　傅成玉的改革讓中石化內(nèi)部的一些利益重新進行了分配，改革并非沒有阻力。當(dāng)傅成玉毫不留情地與員工子女解約時，當(dāng)數(shù)百名大學(xué)生指責(zé)中石化沒有社會責(zé)任時，那些對改革的不滿、疑慮，擔(dān)憂……通通浮到了水面上。

　　改革陣痛？

　　春節(jié)將至，但與中石化二級單位提前簽約后又被解約的800余名應(yīng)屆畢業(yè)生仍然在為找工作的事情煩惱。

　　中石油等其他石油企業(yè)基本都已經(jīng)結(jié)束了校園招聘，一些被解約的學(xué)生擔(dān)心找不到工作，只好每天都關(guān)注中石化招聘的最新公告，希望傅成玉能收回成命；但也有一些學(xué)生已經(jīng)對此失去信心。

　　被解約的800余名學(xué)生中，有不少是中石化內(nèi)部員工的子女。在中石化的勝利油田、中原油田等地，兩代人甚至三代人都在油田工作是平常事。一位油田職工的子女道出了心中苦楚：“其實油田子弟是很可憐的，上大學(xué)時很多并非出于自己的意愿報考石油類專業(yè)，都是父母要求的，為了能在畢業(yè)后離家近，方便照顧父母，放棄了很多自己喜歡的東西。”

　　另外一些非油田子弟的學(xué)生更是一肚子苦水。長江大學(xué)的畢業(yè)生李建(化名)對記者說：“由于早就與中石化簽訂了定向就業(yè)協(xié)議，我放棄了讀研，沒有找其他的工作，我放棄了這么多，為什么中石化毀約卻只需賠償幾千塊錢。”

　　對于這些學(xué)生的不滿，中石化方面也是滿腹牢騷。除了中石化官方給出的理由——“二級單位與畢業(yè)生簽約是違規(guī)的，統(tǒng)一招考更公平”，中石化某高管對記者說：“中石化的員工總數(shù)已經(jīng)嚴(yán)重偏多了，就只能從外部招聘這個口上嚴(yán)把關(guān)了�！�

　　中石化的效益與中海油比起來太低，確實存在減員增效的巨大空間。中海油現(xiàn)有員工人數(shù)不足十萬，中石化用工總量卻高達106萬人，去年上半年，中海油的凈利潤還首次超過了中石化�？梢韵胍姡�傅成玉減員增效之心不可謂不急切。

　　有業(yè)內(nèi)人士認為，傅成玉減員增效是正確的方向，只不過改革過程中的陣痛不得不有人來承擔(dān)。

　　中石化某二級單位的高管對記者感嘆說：“傅成玉在中海油的改革是很成功的，但是中石化情況不同，中海油一開始就比較市場化，而中石化有太多歷史遺留問題，此次一刀切地與大學(xué)生解約，就是忽視了中石化的歷史遺留問題�！�

　　一位被解約的大學(xué)生則質(zhì)疑說，中國的石化行業(yè)并沒有真正市場化，中石化的經(jīng)營很多都是靠行政指令，一個非市場化的公司卻突然要用市場化的方式來招聘，這是不合理的。

　　復(fù)制改革模式未必靈驗

　　出生于1951年的傅成玉，從1982年開始就加入中海油總公司工作，2000年至2002年，傅成玉參與實施了中國海洋石油有限公司和中海油田服務(wù)有限公司的重組，并成功推動兩家企業(yè)在海外上市。2003年，傅成玉升任中海油總公司總經(jīng)理。

　　正式執(zhí)掌中海油后，傅成玉梳理了中海油的治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營模式，改革的重點是總部收權(quán)，比如，把各地分公司的銷售權(quán)收歸到總公司，實行資金統(tǒng)一支配。此外，傅成玉還提出了“讓石油公司相對統(tǒng)一，專業(yè)公司相對獨立，基地系統(tǒng)逐漸分離”的改革理念，比如，將油田服務(wù)專業(yè)子公司分拆出來，單獨上市。

　　傅成玉2011年履新中石化以后，推出的改革和整合戰(zhàn)略與此前的中海油驚人的相似。在總部收權(quán)方面，傅成玉重整中石化的潤滑油營銷渠道，建立液化氣統(tǒng)銷平臺實行總部統(tǒng)一銷售；另一方面，傅成玉在中石化內(nèi)部重新組建煉化工程子公司，以及實施石油工程施工和技術(shù)服務(wù)的油服子公司。

　　去年11月底，傅成玉接受記者采訪時表示，將煉化工程等板塊分拆上市的目的是要實現(xiàn)旗下業(yè)務(wù)的專業(yè)化發(fā)展，使企業(yè)的價值最大化，讓股東實現(xiàn)最大的權(quán)益。將不同的業(yè)務(wù)捆在一起，不利于企業(yè)的發(fā)展，不利于專業(yè)化的成長。

　　在不足兩年的時間里，傅成玉在中石化的各項改革似乎都在推進，但最終能否取得像中海油一樣的成功，還難有定論。

　　“從解約應(yīng)屆畢業(yè)生這件事情來看，傅成玉還是不太了解中石化的實際情況，如果一直這樣下去，傅成玉那套在中海油的改革可能很難復(fù)制。”前述中石化某二級單位的高管說，改革應(yīng)該是對癥下藥，不能操之過急，傅成玉應(yīng)該把中石化的實際情況搞清楚再說。

　　中石化另一家二級單位的中層管理人員也認為，傅成玉在中海油的改革模式對中石化來說可能并不十分靈驗。該人士說，中海油主要發(fā)展上游，并且上游項目都在海上，還有不少項目都是與外資合作，所以員工人數(shù)不多，而中石化的一些老油田和煉廠是經(jīng)過了幾代人的建設(shè)才發(fā)展起來的，改革的阻力和復(fù)雜性都高于中海油，簡單復(fù)制改革模式不一定可行。

　　此外，組建專業(yè)化子公司的做法此前曾在中石化內(nèi)部有過反復(fù)。以西南油氣田為例，2007年，當(dāng)時的滇黔桂石油勘探局、西南石油局等六家公司按照業(yè)務(wù)模式整合為西南石油局、西南油氣分公司和西南工程公司三家，各自分屬于不同的上級單位；2010年，中石化總部人事變動后又提倡一體化，分拆的公司又再次合并。

　　針對傅成玉近期的專業(yè)化改革，西南油氣田內(nèi)部人士對記者表示，這次專業(yè)化重組步子邁得更大，似乎是要真正實現(xiàn)業(yè)務(wù)分拆、子公司獨立，但到底哪種模式更適合中石化，還要看后期的發(fā)展。