2月5日清晨7點，頂著凜冽的寒風，家住長安區(qū)的華北制藥職工老李走出了家門口。今天他沒有像以往那樣騎上自行車趕往單位，而是來到華藥總部門口，上了等候在那的公司班車。因為從今天起，他的工作崗位從集團機關轉換到了位于藁城開發(fā)區(qū)的華北制藥新園區(qū)，在那里開始一份新工作。像老李這樣從機關充實到基層的管理干部，在華藥不止一位。2013年元旦剛過，1月8日，華北制藥召開會議部署相關產業(yè)鏈整合工作，華北制藥史上最大力度改革正式啟動。隨后，公司進行了機構改革，機關管理人員經過全員競聘后，百余名機關干部充實到產業(yè)鏈及相關單位，為產業(yè)鏈及相關單位快速成為企業(yè)跨越發(fā)展主力軍發(fā)揮支撐作用。

　　集約高效：實施產業(yè)鏈整合

　　據悉，早在2009年華藥重組之初，董事長王社平就提出了企業(yè)改革思路：“按照扁平化管理的原則，調整管理架構，壓縮中間環(huán)節(jié)，減少職能重疊和交叉，理順管理鏈條，建立權責明晰、設置科學的管理體系，形成精簡、統(tǒng)一、效能的工作格局，提高治理結構的運行質量。”企業(yè)發(fā)展無止境，改革無止境。華北制藥經過三年多的調整，企業(yè)規(guī)模和實力都有了大幅度提升，企業(yè)發(fā)展思路進一步明確。為了實現(xiàn)更好更快的發(fā)展，今年1月8日，華北制藥下發(fā)通知，整合相關產業(yè)鏈，華藥史上最大力度改革大幕正式拉開。
　　據介紹，華北制藥此次產業(yè)鏈整合，按照“總體規(guī)劃、分步實施、穩(wěn)妥推進、促進發(fā)展”的總體思路，以“構建扁平化、專業(yè)化管控模式，提高企業(yè)運營效率和適應市場的能力，構建集約高效的管理體系”為原則，在新頭孢實現(xiàn)從原料到制劑整個產業(yè)鏈整合的基礎上，通過對新制劑、白蛋白、抗腫瘤、保健品、新藥研發(fā)等非青非頭產業(yè)鏈的完整構建和再造升級，以及青類產業(yè)鏈等相關公司的整合，將原來小而散的多家子公司整合為具備完整產業(yè)鏈的專業(yè)化公司，形成戰(zhàn)略投資管理中心+利潤中心+生產成本中心三級管理模式，達到企業(yè)管理扁平化、緊密型、高效能的目的。

　　如火如荼：機構改革啟動

　　生產結構變化，職能配置相應發(fā)生變化。在產業(yè)鏈整合取得實質性進展后，1月16日，華北制藥啟動機構改革，精干集團、股份公司機關，大批優(yōu)秀管理人才充實到了產業(yè)鏈，管理下沉，企業(yè)改革進入深水區(qū)。據相關負責人介紹，華藥此次機構改革，力度之大、涉及之深、范圍之廣、進度之快，為歷史僅有。機構改革是再造新華藥至關重要的一步。為了真正達到以改革促發(fā)展的目的，在此次機構改革中，公司嚴格遵循管理機構精簡、人員精干、運轉高效的原則；遵循德才兼?zhèn)洹⒁缘聻橄群妥⒅貙嵖�、群眾公認的用人原則；遵循公開、公平、公正的選人原則；遵循雙向選擇、競爭上崗、擇優(yōu)錄用的原則；遵循精干機關與加強充實基層相結合的原則，確保改到位，改出實效。在具體措施中，華北制藥實行機關干部全員競爭上崗機制。除了任命的正處之外，副處以下的管理人員全員競聘上崗。集團、股份機關部門由16個精簡到13個，人數(shù)由340名精簡到196名，機關管理部門職能實現(xiàn)優(yōu)化。140多名優(yōu)秀管理干部通過二次競聘充實到產業(yè)鏈及基層單位，為企業(yè)進一步發(fā)展打牢基礎。

　　以點帶面：示范性效益凸顯

　　俗話說：摸著石頭過河。此次華藥歷史上最大力度的改革并不是一蹴而就，盲目而行。早在2009年，華藥重組之初，華藥董事長王社平就提出要“理順管理鏈條，建立權責明晰、設置科學的管理體系”的要求。并于同年大手筆開建新頭孢項目，著手整合頭孢產業(yè)鏈。經過近一年的建設，兩年的放量生產，2012年，作為華北制藥首家實現(xiàn)從原料到制劑產業(yè)鏈整合的新頭孢工廠，優(yōu)勢得到有效發(fā)揮，18條生產線全部實現(xiàn)滿負荷生產，頭孢類產品銷售收入同比翻番，企業(yè)真正實現(xiàn)集約高效運行。華北制藥通過深度研究新園區(qū)重點項目一體化運營的成功經驗，放開腳步，啟動大力度改革，謀求通過產權主體整合，精干管理層級，改革體制機制，集聚優(yōu)勢資源要素，形成一批分工明確、優(yōu)勢突出、產業(yè)集中度高、核心競爭力強的鏈式專業(yè)化公司，在醫(yī)藥大變革時代，實現(xiàn)轉型升級，增強企業(yè)的活力、控制力和影響力，使華北制藥成為擁有新體制、具備新優(yōu)勢、承載新希望的現(xiàn)代新型制藥企業(yè)。