瑞典企業(yè)開拓海外市場(chǎng)的腳步始于一百多年前，有限的國(guó)土面積與人口數(shù)量一直推動(dòng)著以愛立信、沃爾沃、宜家家居為代表的瑞典企業(yè)走向國(guó)際。盡管它們?nèi)缃癯蔀槭袌?chǎng)遍布全球的知名跨國(guó)集團(tuán)，但這樣的成果并非一蹴而就，而是穩(wěn)扎穩(wěn)打，一步一個(gè)腳印的在不同文化、不同規(guī)則的海外市場(chǎng)建立根據(jù)地。
循序漸進(jìn)開拓海外市場(chǎng)
為積累經(jīng)驗(yàn)、降低投資風(fēng)險(xiǎn)，瑞典企業(yè)在走向國(guó)際市場(chǎng)的過(guò)程中是循序漸進(jìn)的。首先，瑞典跨國(guó)企業(yè)一般在走出國(guó)門前就已經(jīng)歷了本土市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)。可以說(shuō)，在踏出國(guó)門時(shí)，這些準(zhǔn)跨國(guó)企業(yè)已經(jīng)積累了相當(dāng)豐富的競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力。其次，為了更好地把握和了解目標(biāo)市場(chǎng)，瑞典企業(yè)在開拓海外市場(chǎng)時(shí)通常是按照地理上由近及遠(yuǎn)的順序進(jìn)行的。
瑞典知名家居企業(yè)宜家目前在全球近40個(gè)地區(qū)開設(shè)了300多家門店，在中國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)張也日趨迅猛。但是，宜家邁入亞洲市場(chǎng)并不是一步到位的。宜家公司成立于上世紀(jì)50年代，最初打入的海外市場(chǎng)是瑞典的北歐鄰國(guó)——挪威和丹麥。從上世紀(jì)70年代開始，宜家才逐漸走向歐洲大陸、新加坡和美國(guó)等地區(qū)，一直到1998年才正式進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)。
瑞典林奈大學(xué)國(guó)際商業(yè)戰(zhàn)略研究員米卡埃爾·希爾默松(Mikael Hilmersson)接受記者采訪時(shí)表示，由于存在地理環(huán)境和文化傳統(tǒng)等客觀差異且缺乏國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)應(yīng)該先走入和自己具有相同社會(huì)條件與文化的市場(chǎng)，才能降低因不熟悉市場(chǎng)而帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。瑞典企業(yè)正是通過(guò)由近及遠(yuǎn)的市場(chǎng)擴(kuò)張，漸漸摸索出一套適合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)條件的經(jīng)營(yíng)方式。
中小型企業(yè)“掛靠”大企業(yè)走向國(guó)際
相對(duì)于愛立信、宜家這樣市場(chǎng)資源豐富的大企業(yè)來(lái)說(shuō)，占據(jù)瑞典企業(yè)總數(shù)九成的中小型企業(yè)很難完全依靠自身能力打入海外市場(chǎng)。因此，借用在瑞典本土積累的緊密的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)與產(chǎn)業(yè)鏈條，以“掛靠”大企業(yè)形式走向國(guó)際是中小型企業(yè)的重要途徑。
以愛立信集團(tuán)供應(yīng)商“利利亞斯”(Liljas)、“鋅科技”(Zinkteknik)和“阿提姆斯”(Alteams)這三家中小企業(yè)為例。它們年銷售額的70%到80%都來(lái)自于同愛立信集團(tuán)在瑞典本土市場(chǎng)的合作。在愛立信進(jìn)入東歐市場(chǎng)后，這三家企業(yè)擔(dān)心失去同愛立信的合作關(guān)系，因此相繼進(jìn)入東歐市場(chǎng)，從而繼續(xù)與愛立信的合作。
另一個(gè)“掛靠”大企業(yè)邁入海外市場(chǎng)的成功案例是瑞典垃圾收集箱生產(chǎn)公司“諾爾巴”(Norba)與沃爾沃卡車公司的合作�！爸Z爾巴”生產(chǎn)的垃圾收集箱專門配用于沃爾沃卡車，這家企業(yè)打入拉脫維亞市場(chǎng)時(shí)就是依靠沃爾沃卡車公司在當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)關(guān)系網(wǎng)。
跨國(guó)企業(yè)成功的秘訣在于實(shí)現(xiàn)本土化
據(jù)希爾默松介紹，瑞典企業(yè)最早進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，也曾因缺乏經(jīng)驗(yàn)犯過(guò)許多錯(cuò)誤，例如產(chǎn)品不符合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的真正需求。因此，瑞典跨國(guó)企業(yè)非常注重彼此之間的經(jīng)驗(yàn)交流，甚至一些在國(guó)內(nèi)互為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)在開拓海外市場(chǎng)時(shí)也會(huì)經(jīng)常交換經(jīng)驗(yàn)。瑞典貿(mào)易協(xié)會(huì)等組織也會(huì)經(jīng)常牽頭舉辦研討會(huì)，便于企業(yè)之間互相借鑒經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。
在談到中國(guó)企業(yè)如何走進(jìn)瑞典市場(chǎng)時(shí)，希爾默松說(shuō)：“我接觸過(guò)一些中國(guó)企業(yè)，它們?cè)噲D照搬在中國(guó)的經(jīng)營(yíng)模式和理念，但事實(shí)上它們碰到了很多問(wèn)題；我強(qiáng)烈建議中國(guó)企業(yè)在進(jìn)入瑞典市場(chǎng)前多了解瑞典當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)規(guī)則和文化；它們可以盡量聘用當(dāng)?shù)毓蛦T或通過(guò)咨詢真正了解瑞典市場(chǎng)的人，以幫助它們克服文化和商業(yè)習(xí)慣上的差異。”
希爾默松還建議，當(dāng)一家企業(yè)希望開拓海外市場(chǎng)、但缺乏可用資源時(shí)，不妨尋找代理商幫助企業(yè)適應(yīng)當(dāng)?shù)匾?guī)則和社會(huì)文化，降低企業(yè)進(jìn)入新市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。
希爾默松透露，一些瑞典企業(yè)在進(jìn)入俄羅斯和中國(guó)等市場(chǎng)時(shí)，會(huì)借助自己的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)尋找可靠的代理商。當(dāng)企業(yè)在海外市場(chǎng)逐漸站穩(wěn)腳跟時(shí)，可以同代理商重新就提成比例展開談判，甚至更換代理商或徹底脫離代理商。