多年前，柳傳志送給楊元慶一件頗有象征意義的雕塑——一只高飛的雄鷹。那時，柳傳志為楊元慶高聲朗讀了雕塑上的一行文字：“展翅高飛，高到被全世界看見！”
　　如果說，深諳中國國情與體制是柳傳志獲得成功的原因之一，那么彼時，聯(lián)想的繼任者楊元慶面臨的局面不僅復雜而且更加陌生。
　　雖然他的前輩已經(jīng)塑造了一個強大的商業(yè)帝國，在混亂無序的市場中建立了新的規(guī)則，但他要為這個帝國開辟新的發(fā)展脈絡，令其變得更加穩(wěn)固。
　　對于既有的規(guī)則，他不僅要進行重塑，甚至要嘗試改變。
　　他還要適應新的時代，穿越野蠻瘋長的年代之后，聯(lián)想需要適應這個時代的變幻莫測，同時，他還要讓公司不斷走出國門，在一個更加純凈的商業(yè)環(huán)境里博取勝利。

　　本土傳奇

　　1994年，在柳傳志創(chuàng)辦聯(lián)想的10年之后，楊元慶激情澎湃的職業(yè)生涯開始了。
　　柳傳志說服準備出國的楊元慶，讓他來執(zhí)掌聯(lián)想剛剛成立的微機事業(yè)部。很多年后，人們說楊元慶的出現(xiàn)和微機事業(yè)部的成立是聯(lián)想的轉(zhuǎn)折點，但在當時，只有海外代理經(jīng)驗的楊元慶總是被懷疑的目光籠罩。
　　柳傳志說，讓楊元慶出來，是放手一搏。
　　楊元慶滿懷激情，決心做一名破局者。他想到，未來有一天，聯(lián)想的微機事業(yè)部可以和世界上那些耳熟能詳?shù)腜C巨人對戰(zhàn)，是一件多么興奮的事情。他開始重塑微機事業(yè)部。在此之前，與微機有關的員工散布在各個部門，機構龐大，卡夫卡式的官僚作風異常嚴重。楊元慶將一個產(chǎn)品的整個流程作為基礎梳理微機事業(yè)部的管理邏輯，摒棄了過去那種以所有產(chǎn)品生產(chǎn)的某一個環(huán)節(jié)為根基的舊體制，獨攬微機事業(yè)部大權，削減掉300名員工中的三分之二，留下精兵強將，接著，震撼市場的產(chǎn)品問世。
　　1994年的中國PC市場充滿變數(shù)。大部分人都認識到個人電腦的時代即將來臨，但依然沒有找到出路。他們認為，個人電腦很快將成為電視一樣的家用電器，諸多廠商迫不及待地把計算機引入到家用電器的領域中。
　　事實證明，這是一條錯誤的道路。
　　而楊元慶看透了這一點，他認為，價格昂貴的電腦不可能成為家用電器，至少當時不能。楊元慶指出：“為中國三億個家庭提供的電腦，一定要和他們的購買能力相適應。”于是，他把新一代電腦命名為“Economic”。E系列電腦的價格只是同類產(chǎn)品的三分之一。而在中國的商業(yè)史上，以經(jīng)濟性作為賣點，聯(lián)想，是第一個。不久之后，柳傳志宣布：1994財年第一季度微機銷售指標，提前15天完成了。
　　楊元慶的成功獲得了公司的認可，這個沉默寡言的年輕人的能量開始不斷迸發(fā)出來。同樣是在1994年，聯(lián)想一邊高喊“民族品牌的大旗”，另一邊卻在楊元慶的帶領下開始復制惠普模式。
　　他不斷打破公司既有的體制，廢除“直銷模式”改為“代理制”，當今天的人們高喊“渠道為王”的時候，早在將近20年前，楊元慶就已經(jīng)奉渠道為圭臬了。
　　他本身也獲得一次難得的洗禮，他不斷沖到市場的最前端，不斷沖破各種阻礙，不斷擊退同行業(yè)一次次沖擊，他在短短的一年時間里，把聯(lián)想微機的市場占有率從4%迅速提升到6%。他一方面撫平年輕人對他的嫉妒，另一方面也果敢地直面那些不服氣的“老人”們。他開辟了一個新的市場，并且努力成為最優(yōu)秀的，至少是其中之一。
　　時間推進到1996年，楊元慶的“野心”噴薄欲出。他告訴手下，要讓聯(lián)想微機在中國擊敗IBM、康柏和AST、惠普。他計劃在3年時間里趕超這些IT大鱷，盡管當時聯(lián)想微機的市場份額還不足康柏的三分之一。
　　外界以為，聯(lián)想當時的武器就是價格戰(zhàn)，但楊元慶卻把自己的眼光放得更遠：“我們不能只看今天的價格，更應該看到未來的價格�！彪S著技術的提升，PC的價格必然會不斷降低，而那些宏大的跨國公司跟聯(lián)想比起來，的確反應遲緩。3月15日，聯(lián)想宣布旗下“奔騰”系列電腦全線降價，那是全世界計算機市場上出現(xiàn)的最早的萬元以下電腦。而在聯(lián)想降價的很長時間里，跨國對手們依然按兵不動，眼看著市場份額被聯(lián)想搶走。
　　此時的楊元慶內(nèi)心也一定非常復雜，為了降低價格，他采取了一系列行動，他一擊即中，而且，他還要徹底改變這個行業(yè)的游戲規(guī)則。
　　就在1997年初，聯(lián)想宣布自己的微機在中國擁有最大的市場占有率，而人們對此充滿質(zhì)疑；但到了這一年年底，IDC宣布，聯(lián)想在中國市場占有率達到10.7%，把老對手IBM遠遠甩在了后邊。

　　讓世界聯(lián)想中國

　　2000年，在這個嶄新的年頭來臨的時候，柳傳志已經(jīng)決定把手中的大旗交給楊元慶了。他告訴自己的朋友“公司業(yè)務下降的時候，我不能退；現(xiàn)在聯(lián)想蒸蒸日上，我決定退了”。
　　在交接儀式上，柳傳志表達了他最豪邁的祝愿：希望有一天，楊元慶能去美國白宮走走，和美國總統(tǒng)見見，談談世界經(jīng)濟發(fā)展格局，就像江澤民主席見韋爾奇和戴爾一樣。
　　當時，聯(lián)想2000年第一財年獲得了豐厚的收獲：聯(lián)想家用電腦占到全國市場份額的42%，和上一年相比增幅為97%，遠遠高于楊元慶50%的目標。到了秋天，美國《商業(yè)周刊》把聯(lián)想列為“全球科技百強”中的第八名。
　　柳傳志的精神還在，楊元慶還需要花費將近10年的時間，消化前輩思想，并塑造另一個新領袖，那就是他自己。
　　楊元慶意識到，聯(lián)想集團和那些世界級公司的差距在不斷縮小，他開始渴望讓公司邁向更廣闊的天地。他率領公司10位副總周游美國，他宣布在未來的5到10年里，讓聯(lián)想進入世界500強。但的第一步是，要讓世界知道聯(lián)想。
　　2001年，北京申奧成功，楊元慶決定讓聯(lián)想成為2008年奧運會贊助商。擺在他面前的第一個問題是，要更換公司的英文名稱。
　　一直以來，Legend—傳奇這個聯(lián)想品牌包含著公司濃厚的感情色彩，對于楊元慶來說，這個單詞凝聚著他無數(shù)心血、理想和堅持。但這個辭藻太過完美，很多其他國家的公司都在使用，要沖進國際市場，必須改變。
　　Lenovo是生生造出來的詞，含義是“創(chuàng)新的聯(lián)想”。到了2003年，人們就記住了這個商標：在新聞聯(lián)播播出之后，Legend慢慢被融化，消失在土地上，而Lenovo緩緩升起。
　　最終，聯(lián)想成為了2008年奧運會“電腦技術贊助商”。這個贊助商是排他性的，其背后的含義是，至少在奧運會這個戰(zhàn)場上，聯(lián)想取代了IBM。

　　一代人做一代人的事

　　楊元慶對未來的判斷和努力，似乎區(qū)別于他的前輩柳傳志。
　　柳傳志對技術創(chuàng)新沒有那么強烈的崇拜，他更熱衷游離在體制之間，長袖善舞般地打造自己的企業(yè)。
　　楊元慶是另一個思路。他是營銷奇才，但樂于追隨時代和技術的變革。這也正好迎合了柳傳志的那句話：“一代人做一代人的事情”。接力棒傳到楊元慶手里的時候，時代已經(jīng)深刻變革。
　　雖然大部分人對聯(lián)想的歷史充滿贊譽，但抨擊和“聯(lián)想危機”也曾經(jīng)喧囂塵上。30年前，聯(lián)想的目標是銷售額達到200萬；20年前，這家公司的理想是讓國產(chǎn)微機占領中國市場；10年前，聯(lián)想征戰(zhàn)海外；而現(xiàn)在，聯(lián)想和楊元慶的夢想是，成為一家充滿魅力的國際化公司。
　　2004年夏天一個平淡無奇的早上見證了聯(lián)想的雄心——一家年銷售額30億美元的中國公司居然鯨吞了年銷售額130億美元的世界級公司，進而成為一家世界500強的公司。
　　當這個消息傳到IBM的時候，員工們說：“我們要為一家沒聽說過的公司工作了”，“以后工資就變成人民幣了”。
　　將IBM的全球個人計算機業(yè)務收入囊中，而這項收購完全超越了事件本身，具備更深層次的價值。這家強調(diào)民族性的企業(yè)終于實現(xiàn)了蛻變，進入了國際化浪潮。而那時，商業(yè)世界最熱門的話題是，西方企業(yè)正在吞并中國公司和市場，中國企業(yè)在夾縫中艱難生長。但聯(lián)想的“反撲”則意味深長，甚至激發(fā)了大部分人的愛國心。當時美國《時代》周刊主編法里德 扎卡利亞曾經(jīng)評價：“21世紀頭十年影響世界最重要的事件，既不是2001年的‘9 11’事件，也不是隨后發(fā)動的阿富汗戰(zhàn)爭和伊拉克戰(zhàn)爭，而是‘中國的崛起’。”聯(lián)想收購IBM全球PC業(yè)務也是中國商業(yè)崛起的一個明證。
　　柳傳志和楊元慶不同，他是個懂得妥協(xié)的大師；而楊元慶果敢，甚至專斷。IT界流傳的說法是：沒有楊元慶，聯(lián)想不敢收購IBM。
　　當時，柳傳志已經(jīng)把公司的權力交給了楊元慶和郭為，但他沒有想到，這兩個優(yōu)秀的年輕人因為收購面臨了如此強大的壓力。在并購復盤的首日，聯(lián)想股票報收于2.575港元，跌0.1港元，跌幅3.738%。外界開始質(zhì)疑聯(lián)想的收購是否成功，他們看見了太多收購失敗的案例，歷經(jīng)坎坷的聯(lián)想會是一個傳奇嗎？

　　一個新時代

　　跨出國門的聯(lián)想，在2008年也難逃金融危機的厄運。這年底，聯(lián)想第三財季財報顯示，公司虧損9000多萬美元，這是聯(lián)想11個季度來首次虧損。2009年2月5日，為了擺脫虧損，退隱江湖近五年的柳傳志重新出山擔任董事長，而楊元慶退居為CEO，“楊柳配”再戰(zhàn)江湖。
　　但時至今日，人們發(fā)現(xiàn)，柳傳志的回歸有著精神的意味，而讓聯(lián)想重生的還是楊元慶。他的戰(zhàn)略非常明確：一個拳頭防守，守住中國市場和海外大客戶這兩個核心業(yè)務；另一個拳頭出擊，開拓新興市場和消費業(yè)務，用進攻得分。憑借“雙拳戰(zhàn)略”，聯(lián)想終于在2009年11月初的二季報上，終結連續(xù)三個季度虧損的噩夢，楊元慶上任CEO時說的“一年內(nèi)扭虧為盈”的承諾提前實現(xiàn)。
　　接著，截至2011年9月底，聯(lián)想實現(xiàn)銷售額77.86億美元，同比增長35%，創(chuàng)出歷史新高；凈利潤1.44億美元，同比大增88.9%。這一年，聯(lián)想進一步提升在國內(nèi)、海外成熟市場及新興市場的市場份額。除中國市場以外的新興市場同比增長38%，市場份額達到8%，其中印度市場份額提高3.5個百分點，俄羅斯市場份額首次達到兩位數(shù)。
　　這份財報讓柳傳志放心，因為這是柳傳志復出后3年里最具成就感的戰(zhàn)績。于是，柳傳志在此時離開聯(lián)想，而楊元慶又一次成為聯(lián)想集團董事長兼CEO。
　　在這家中國公司崛起的路途上，充滿了九死一生的磨礪，充滿著信念、財富和權力的糾結，也充滿著對夢想和現(xiàn)實的平衡。
　　在收購IBM之后，楊元慶就曾告訴員工，以后英語是我們的官方語言了。之后，他像盛田昭夫那樣，把家搬到了美國，他開始用英語演講，他和那些國際知名企業(yè)家站在一起介紹自己的產(chǎn)品。他還沒有去到白宮，但當他把一杯水倒在聯(lián)想筆記本電腦上而電腦安然無恙的時候，俄羅斯前總統(tǒng)普京笑著問：“如果倒的是二鍋頭會怎樣？”楊元慶告訴他：“也許筆記本的性能會更好�！�
　　Gartner報告顯示，聯(lián)想已經(jīng)躍居PC行業(yè)全球第一，而IDC的報告顯示，聯(lián)想與第一名的差距縮小到0.2個百分點。
　　這些數(shù)字只是表象，代表聯(lián)想集團業(yè)務和國際化的成功，而楊元慶本人的特質(zhì)推動了這種變化。對于一個公司來說，聯(lián)想的國際化路途也許并不那么漫長，但對于楊元慶來說，這似乎就是他一生都在做的事情。
　　1984年，柳傳志創(chuàng)業(yè)剛剛開始，他面臨著無數(shù)磨難和阻礙，他喜歡引用魯迅的話說：空氣稀薄，大家都睡著了。你最先醒了，感到窒息，有一種臨死前的恐懼，卻發(fā)現(xiàn)四周都是鐵壁，捶打不開。
　　30年后，柳傳志憑借自己高超的“妥協(xié)”技術打開了鐵壁，而楊元慶則在鐵壁之外創(chuàng)造了一個新的世界。