昔日卿卿我我，今朝劍拔弩張。一部國企改制史，多少篇章從喜劇到悲劇終至鬧劇，徒留“新主”和“舊臣”的明爭與暗斗、謾罵與唏噓。
    金融家與實業(yè)者的區(qū)別在哪里？投資大佬與創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖的區(qū)別在哪里？
    家化集團(tuán)的“新主”與“舊臣”，在南柯一夢式的蜜月合作中醒來，嘆一句“道不同不相與謀！”。
    合床共枕，尚能同床異夢。但當(dāng)權(quán)與利的爭奪公開化，臥榻之側(cè)，誰又能容他人鼾睡？
    以現(xiàn)有公開材料看，平安的指控非空穴來風(fēng)，操作流程亦不違規(guī)；而葛文耀的表態(tài)卻略顯乏力，對指控之事以擔(dān)責(zé)避之。
    平安借力“小金庫舉報門”罷黜葛文耀，前提是否成立，還有待官方認(rèn)定。而上海家化也未在其公告中對舉報門所涉事項進(jìn)行解釋。
    與此呼應(yīng)的，則是葛文耀在微博中的高調(diào)宣示：家化奉行的“后門關(guān)剎”、“前門開足”的激勵制度沒有違法，最多是“擦邊球”，且由葛一人承擔(dān)責(zé)任。而這擦邊球，應(yīng)是葛為退休員工建立的長效保障機制“共享費”。
    若辨析因果是非，以中國轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)的歷史背景、國企改制的歷史任務(wù)，其間“合情難合理、合理難合法”的事例層出不窮，以至老生常談。
    于葛文耀而言，國企改制中的“去行政化、激勵到位、公司治理”三項基本任務(wù)坎坷重重、陷阱無數(shù)，多少同行以墨守成規(guī)、碌碌無為而平步青云；多少同仁又因壯志凌云、“曲線救國”而身陷囹圄。
    且葛氏創(chuàng)業(yè)家化二十八載，市值從400萬至300億，而同期的兄弟國企白貓、三槍均日薄西山、銷聲匿跡。
    這一過程中，以葛與上海國資系統(tǒng)的信任與順暢溝通，何必設(shè)立機制化的“小金庫”以贈人把柄、留人口舌？是被迫留痕，還是無心之失？
    若深究紛爭之源，自家化改制以來，體內(nèi)蘊藏著金融家套利邏輯與企業(yè)家產(chǎn)業(yè)思維難以同步的矛盾，發(fā)展至罷黜董事長一役，曝光股東方與創(chuàng)業(yè)者間深刻的利益矛盾與權(quán)力之爭：一方擁有資本，一方掌控民心。
    熟悉平安信托操作流程的人可以理解，這是一群不折不扣以套利為目的的財務(wù)投資者，奉行國際化管理團(tuán)隊與美國式對沖基金思維方式，其核心精神是放棄對企業(yè)有機體的敬畏而追求絕對的數(shù)學(xué)模型。
    對此，葛文耀在牽線搭橋、“引狼入室”之初不可能認(rèn)識不到——要么過高估計了自己的魅力、要么過低估計了對手的力量？外人恐難知曉。
    而熟悉葛文耀者亦有共識，以其過往顯赫經(jīng)歷，導(dǎo)致異常確信于自己對利益格局變化下商業(yè)機會的把握，不自覺地怠慢、甚至藐視來自平安的年輕金融精英們。海鷗表不過是矛盾曝光點。
    但根本上，葛文耀不是一個喜歡“落袋為安”、甘愿激流勇退之人。他對中國時尚產(chǎn)業(yè)傲視全球的鴻鵠之志、對家化集團(tuán)登臨日化巨頭寶座的帝國野心，不容他人羈絆與阻隔。
    但此宏圖大夢要讓精明的金融投資家們買單？葛文耀顯然需要更多務(wù)實、妥協(xié)的智慧，而自身的潔凈也至關(guān)重要。