頻繁收購，大量開店，波司登沒有迎來豐收，反而重重摔了個跟頭。

    這是波司登提出“四季化、多品牌化、國際化以及以羽絨服為核心，做強做大羽絨服業(yè)務”這一“3+1”戰(zhàn)略定位的第二年，但近日公布的2012/2013財年業(yè)績卻顯示，公司在轉型中多點出現問題。

    由于為“波司登男裝”及收購業(yè)務“杰西女裝”進行一次性客戶關系和商譽減值2.56 億元，波司登凈利同比大降24.9%。

    非羽絨業(yè)務疲軟，關店數達246家，收入同比下降5.3%，在集團總收入中的占比也由去年同期的16.1%降至13.7%。

    除此之外，庫存激增、經營成本上升等問題也伴隨多品牌戰(zhàn)略的正式執(zhí)行而浮出水面。

    波司登到底怎么了？

    非羽絨業(yè)務虧損 收購風險浮現

    近期森馬收購GXG的事件引起了廣泛關注，申銀萬國證券分析師認為，這表明未來的服裝企業(yè)可更多依靠收購兼并帶來的內生增長實現可持續(xù)發(fā)展。

    從2008年就成立非羽絨四季化服裝團隊并走上轉型之路的波司登顯然深諳此道。

    2009年5月，在香港上市的波司登國際投資全資收購江蘇波司登服裝發(fā)展有限公司，進入男裝業(yè)務領域。同月，波司登成立合資公司參與美國街頭潮流品牌洛卡薇爾（Rocawear）在大中華地區(qū)的銷售。

    2011年初，波司登通過增資擴股的方式先后持有了“摩高”品牌56%的股份和上海蘭博星兒童用品51%的股權，拓展休閑服飾和童裝的業(yè)務。同年年底，波司登斥資8.925億元收購國內女裝品牌杰西七成股權，進軍時尚女裝市場。

    但頻繁收購并不意味著波司登對這些新品牌的加入都有清晰的規(guī)劃。

    僅僅一年之后，波司登就宣布轉讓其持有的全部蘭博星股份，同時終止了洛卡薇爾的所有業(yè)務。

    事實上，波司登自創(chuàng)品牌亦存在類似問題。

    2010年，波司登推出“瑞琦”女裝項目和“威德羅”高級男裝項目，前者“中高端時尚女裝”的定位與波司登女裝、冰潔女裝甚至此后收購的杰西品牌均有重合，市場資源之爭不可避免，而后者則與波司登男裝高端產品產生了正面交鋒。

    一位接近波司登的人士向記者透露，不同于其他服裝企業(yè)推出新品牌是為了做大規(guī)模、占據細分市場，波司登收購和自創(chuàng)品牌是在儲備資源、填補銷售真空，為整個集團的戰(zhàn)略轉型作準備。

   “先把各個細分市場的品牌都收購過來，再利用波司登原有資源迅速盤活它們，有針對性地把一些品牌做大做強，這是一種大轉變的思路。其余品牌則更多的是一種賭徒心理，做成了當然很好，做不成也沒什么�！�

    在集中了波司登旗下所有品牌的南京東路旗艦店，記者看到，正門口幾扇巨大的落地櫥窗上貼著“夏季新品5折起”字樣，店員站在門口用喇叭吆喝“限時特賣59元起，全場商品一件8折，兩件6.8折”。位于商店正中央的四輛促銷花車正被大量顧客包圍，而兩側標注“英國同步”的男裝和其余多個女裝品牌則鮮有人問津。

    雖然品牌眾多，但將多個定位各異的品牌集成在同個商店、并且分區(qū)并不明晰的做法顯然讓消費者摸不著頭腦�，F場甚至不少人在門口駐足觀望后，得出“里面都是雜牌”的結論而轉身離去。

    中投顧問輕工業(yè)研究員熊曉坤向記者表示，波司登多元化發(fā)展前期的自創(chuàng)、收購品牌的思路并不清晰，多品牌發(fā)展使波司登的品牌形象模糊，對發(fā)展造成了較多不利影響。

    高盛于7月2日下調波司登目標價，指出其收購的業(yè)務執(zhí)行力差，非羽絨服裝業(yè)務2013財年虧損4200萬元人民幣。“若表現持續(xù)未達管理層預期，市場憂慮集團需為該些業(yè)務作進一步減值�！�

    多品牌戰(zhàn)略不易落地

    存貨陰影揮之不去

    大型服裝品牌轉型多品牌發(fā)展正在成為趨勢。

    以報喜鳥服飾股份有限公司為例，該公司從2010年開始實施“高、中高、年輕時尚和高檔職業(yè)裝”四大板塊的多品牌布局，而它采用的運作模式是品牌集成店，實行一個終端、多個品牌。

    波司登走的是另外一條路：將旗下品牌分開運作，大量鋪設獨立店。

    2013財年，波司登正式開始將旗下羽絨服品牌“波司登”、“雪中飛”以及“康博”全部獨立分開運作，從設計和產品研發(fā)、供應鏈到市場推廣和營銷渠道，每個品牌形成了各自獨立完整的運作體系。

    在熊曉坤看來，獨立店是每個品牌的獨立展示窗口，有助于品牌的形象塑造。“波司登前期多元化發(fā)展‘出師不利’，很大程度上是由于品牌定位不明晰，偏重獨立店將有效解決這一問題�！�

    而第一紡織網總編輯汪前進告訴記者，服裝品牌采取怎樣的終端零售模式取決于各個子品牌發(fā)展得是否成熟，如果子品牌有固定的客戶群體、可以單獨運作，開設獨立店的風險就相對較小。

    但他坦言，“服裝企業(yè)的零售終端很大程度是在拼管理”。

    據了解，銷售渠道的拆分直接導致波司登門店數量激增55.9%，達到了13009個。人力資本也相應大增，由上年的5.54億元飆升至7.57億元，上漲幅度為歷年之最。

    更有分析師指出，多品牌戰(zhàn)略的執(zhí)行使得波司登需要大量鋪貨，進一步加劇了庫存高企的情況。與去年的13.98億存貨相比，波司登今年的存貨量大幅增長41%至19.7億元，存貨周轉天數也從上年同期的114天升至134天。

    中國服裝設計師協會理事趙偉國在接受記者采訪時表示，要從根本上解決服裝品牌的庫存問題，需要企業(yè)擺脫傳統(tǒng)的分銷代理、渠道增長模式，轉變?yōu)榱闶墼鲩L型。

   “分銷代理型的企業(yè)會在渠道快速增長的過程中遮蓋掉庫存問題，但當企業(yè)到了一定規(guī)模體量后，庫存高企問題又會浮上來。這時應該考慮對商品架構做出調整，通過商品規(guī)劃把公司的戰(zhàn)略落地，建立以零售為中心的商業(yè)模式�！�

    這一說法得到了汪前進的贊同，后者進一步指出國內服裝企業(yè)普遍存在產品和市場終端消費脫節(jié)的情況，這也是高庫存的主要原因，提高管理水平、產品設計反應速度是關鍵。

    正見品牌顧問品牌研究中心總監(jiān)林一凡告訴記者，既要面臨高庫存、高租金壓頂，又要考慮多品牌戰(zhàn)略的產品寬度和營銷壓力，2013年或許是波司登歷年來壓力最大的時候。

   “我們現在所看到的既不是過去的波司登，也不是未來的，而是變革期的波司登。它現在在多品牌戰(zhàn)略方面邁出了第一步，把大的品牌架構和業(yè)務單元都分列出來了，但每個品牌都需要獨立打造和運營，這至少還需要3~5年時間。”林一凡總結。