說起一汽的事情，他總是喜歡用”咱們家的，”語氣中總透露著欣喜。
和其他國企老總很相似，盡管掌舵著中國一汽這一國內(nèi)汽車航母級(jí)企業(yè)，但是徐建一仍保持著謙遜和低調(diào)的處事風(fēng)格，在媒體面前也鮮少露面。面對(duì)外資品牌布局搶灘市場(chǎng)，國內(nèi)汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的現(xiàn)狀之下，中國一汽也因?yàn)槌休d著中國汽車強(qiáng)國夢(mèng)而備受關(guān)注。
“做好一汽自主事業(yè)，發(fā)揮央企在國民經(jīng)濟(jì)中的支柱作用，這是新時(shí)期國家對(duì)一汽的要求，也是一汽的使命和責(zé)任�！敝袊谝黄嚰瘓F(tuán)公司(簡(jiǎn)稱‘一汽’)董事長(zhǎng)徐建一接受《經(jīng)濟(jì)參考報(bào)》記者采訪時(shí)這樣說。
一汽“創(chuàng)新夢(mèng)”
“有人也會(huì)問我，合資品牌那么賺錢為什么還要搞自主創(chuàng)新，我想說的是，自主創(chuàng)新不僅僅是一汽長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的最大動(dòng)力，同時(shí)也是作為一個(gè)國企應(yīng)該具備的責(zé)任。”徐建一對(duì)《經(jīng)濟(jì)參考報(bào)》說。
就在合資品牌經(jīng)營(yíng)的風(fēng)生水起之時(shí)，徐建一引領(lǐng)下的一汽卻把目光投向了發(fā)展自主品牌上，在自主品牌建設(shè)上，一汽已形成完善的自主品牌架構(gòu)，并且擁有一批具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展?jié)摿Φ淖灾髌放飘a(chǎn)品。一汽下轄“中國一汽”和“紅旗”兩個(gè)子品牌。“中國一汽”涵蓋除紅旗品牌之外的一汽自主乘用車和商用車，主要包括乘用車系列的一汽奔騰、一汽威志、一汽夏利以及商用車系列的一汽解放、一汽佳寶等。
和國內(nèi)很多車企不同的是，除了推出中、低端經(jīng)濟(jì)型轎車以外，一汽在自主品牌的發(fā)展已經(jīng)把目光定位到到高端乘用車和多功能車市場(chǎng)，并重磅推出了紅旗轎車，主要包括基于L豪華車、H高檔車兩大平臺(tái)的系列產(chǎn)品。眾所周知，汽車國內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨日前外交部部長(zhǎng)“換車”的消息，沉寂20多年的“紅旗”以自主品牌官車身份踏上復(fù)興之路，加上去年11月國家工信部發(fā)布《黨政機(jī)關(guān)公務(wù)用車選用車型目錄管理細(xì)則》中選定的車型均來自于自主品牌，讓大家對(duì)于“紅旗”有了更多的期待。
然而不容忽視的是，發(fā)展自主品牌并不是想象中那樣容易，徐建一告訴記者，一方面國內(nèi)汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，特別是合資品牌和進(jìn)口汽車都在搶灘國內(nèi)市場(chǎng)份額，另一方面一直以來依靠國外技術(shù)起家。國內(nèi)汽車企業(yè)發(fā)展自主品牌最大的問題就是來自技術(shù)瓶頸。
徐建一是搞技術(shù)出身的，在一汽從基層一步步走來，讓他對(duì)于“自主”有了更深刻的理解。在他看來，自主研發(fā)體系是一汽發(fā)展自主創(chuàng)新的基石，多年和汽車打交道，也讓他見證了一汽自主技術(shù)研發(fā)能力也經(jīng)歷了從無到有、從小到大、從弱到強(qiáng)的發(fā)展歷程。
“開始的時(shí)候我們是從單缸機(jī)開始搞的，從一個(gè)缸開始研究，很不容易。”徐建一告訴記者，自己現(xiàn)在回憶起一汽的技術(shù)團(tuán)隊(duì)研發(fā)發(fā)動(dòng)機(jī)時(shí)候的情景仍然“歷歷在目”，正因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)在研究初期就形成了系列化思路，整個(gè)團(tuán)隊(duì)只用一個(gè)燃燒系統(tǒng)就覆蓋了14、V6、V8、V12平臺(tái)的多個(gè)機(jī)型，實(shí)現(xiàn)了一汽乘用車發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)開發(fā)的良性循環(huán)，提高了一汽的總體競(jìng)爭(zhēng)力，這項(xiàng)技術(shù)在國外也只有極少數(shù)跨國公司才能掌握�！耙黄I車，紅旗轎車的發(fā)動(dòng)機(jī)、汽油機(jī)都是我們自己的�！毙旖ㄒ粚�(duì)記者說，一汽最大的特點(diǎn)就是系列化的自主創(chuàng)新，解決了我們汽油機(jī)燃燒系統(tǒng)的節(jié)能減排系統(tǒng)的平臺(tái)化和可持續(xù)發(fā)展的難題，解決了發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品的系列化難題。
他告訴記者，令自己最為驕傲的是莫過于一汽雄厚的技術(shù)人才隊(duì)伍，“我們一汽的汽車振動(dòng)與噪聲安全控制實(shí)驗(yàn)室是國家的重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室，到去年年底，一汽產(chǎn)品研發(fā)人員是6110人，是專門搞產(chǎn)品的；擁有工程技術(shù)人員，包括我們的制造人員也在里邊了，18000人，我們擁有技術(shù)工人是22000人，技術(shù)員工占我們員工總數(shù)的30%，行業(yè)的平均水平是12%�！�
被逼出來的“改革”
沒有改革就沒有出路。在充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境下，任何企業(yè)干得不好都要被淘汰，作為央企的一汽集團(tuán)也不例外。
“我們汽車行業(yè)用10年時(shí)間走了國外80年到100的歷程，而在國內(nèi)汽車市場(chǎng)輝煌一片同時(shí)，一些各種各樣的矛盾也開始集中爆發(fā)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的同時(shí)，和很多改革開放初期成立的國有企業(yè)一樣，一汽內(nèi)部也開始出現(xiàn)很多矛盾，半社會(huì)和輔業(yè)負(fù)擔(dān)開始越來越重，加上老舊體制下“養(yǎng)人”的巨大包袱，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，一汽就像一個(gè)背負(fù)了巨大包袱的老人那樣步路蹣跚。
矛盾終于在亞洲經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期集中爆發(fā)。“1998年、1999年發(fā)不出工資來，當(dāng)時(shí)共產(chǎn)黨員帶頭減薪，為了保證給員工工資，我們讓人家合資企業(yè)給我們擔(dān)保開工資。那個(gè)時(shí)候大家都意識(shí)到，不改是不行的，即使你是國企也不會(huì)給你任何厚愛。
徐建一告訴記者，他們提出了“三中心一體制”，形成決策中心、成本中心、利潤(rùn)中心，和母子公司的管理體制，有的單位是控制費(fèi)用，不指望你賺錢，有的單位是利潤(rùn)中心，研究怎么賺錢，隨后我們開始把所屬企業(yè)逐步推向市場(chǎng)，分灶吃飯，一個(gè)新的企業(yè)構(gòu)造模式開始形成。
“最重要的是人的觀念在變革�！毙旖ㄒ徽f，“剛開始我們一個(gè)企業(yè)好不容易爭(zhēng)取了指標(biāo)上市，沒想到工人舉著“生是一汽人，死是一汽鬼”的牌子來罷工，隨著變革的開始，人們腦子里的觀念發(fā)生了變化，開始樹立和強(qiáng)化市場(chǎng)觀念和用戶理念，以前體制僵化和觀念陳舊所導(dǎo)致的經(jīng)營(yíng)不順和活力不強(qiáng)開始解凍。
隨后，一汽在2000年以后開始了大刀闊斧的三項(xiàng)制度改革，以效率為指針，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、崗位定編、競(jìng)爭(zhēng)上崗，建立崗位合同和崗位競(jìng)聘制度，并將職工的收入與崗位和效益直接掛鉤。徐建一告訴記者，這一市場(chǎng)機(jī)制的引進(jìn)讓員工的生產(chǎn)積極性得到了極大的釋放，去年汽車產(chǎn)量是364萬輛，2007年是2000年的6.5倍。
和很多國企一樣，一汽是個(gè)老的國企，由于歷史的原因，半社會(huì)的或者說是輔業(yè)的負(fù)擔(dān)很重。酒店、電廠、醫(yī)院等生活后勤占據(jù)了企業(yè)發(fā)展很多精力，因?yàn)樯婕暗铰毠し�(wěn)定改革難度非常大。徐建一向記者回憶道，因?yàn)樯婕暗胶芏嗟睦娣�，�?dāng)時(shí)爭(zhēng)議還是很大的，很多企業(yè)職工都在擔(dān)憂，改的把握有多大？會(huì)不會(huì)造成更大的問題。“不改，早晚肯定要死，即使有5%的把握也得改，因?yàn)槿绻痪芍黧w，就不可能把我們的自主事業(yè)搞好�！�
徐建一告訴記者，正是因?yàn)榭紤]到這一點(diǎn)，也讓一汽最終下了決心�！�2008年開始提了‘四到位’的改革要求，第一叫資產(chǎn)退出到位，可能還留一點(diǎn)資產(chǎn)；第二是在權(quán)在位要清理到位；第三是人員身份轉(zhuǎn)換到位；第四個(gè)就是員工的安置要到位。“徐建一說，在兼顧改革發(fā)展穩(wěn)定的前提下，一汽下決心實(shí)行了主輔分離，同時(shí)輔業(yè)改制。通過一系列改革，一汽開始變成一個(gè)干干凈凈的整車公司，在改革過程中，不僅企業(yè)賬面開始好看了，老國企存在的冗員問題也得到了解決。
“精力和資源都相對(duì)集中了，這也給建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。為我們一起下一步加快發(fā)展、做強(qiáng)做優(yōu)我們的自主事業(yè)也打下了比較好的體質(zhì)保障。”徐建一告訴記者。值得關(guān)注的是，隨著一汽逐步推進(jìn)大企業(yè)的改制工作，完成了企業(yè)的主輔分離、輔業(yè)改制工作，已經(jīng)開始向整體上市邁出堅(jiān)實(shí)步伐。2013年4月，中國第一汽車股份有限公司第二屆董事會(huì)正式成立，獨(dú)立董事正式參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策。一汽集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了由單一工廠體制向公司體制、再向股份制體制的重大轉(zhuǎn)變。
積極謀劃品牌影響力
“作為一個(gè)央企而言，我們要承擔(dān)中國從汽車大國向汽車強(qiáng)國轉(zhuǎn)變的歷史使命。除了自主創(chuàng)新技術(shù)突破外，如何能在競(jìng)爭(zhēng)中突圍，最為重要的是‘品牌’。”徐建一告訴記者，中國一汽已連續(xù)推出多個(gè)具有重要意義的品牌戰(zhàn)略，2010年，中國一汽發(fā)布了以“品質(zhì)、技術(shù)、創(chuàng)新”為內(nèi)涵的全新品牌戰(zhàn)略，開啟了中國一汽從“制造產(chǎn)品”向“經(jīng)營(yíng)品牌”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。2012年中國一汽發(fā)布了紅旗品牌戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略的發(fā)布是中國一汽品牌高端化進(jìn)程的重要突破。
記者了解到，到目前，一汽已具備強(qiáng)大的品牌陣容，包括“解放”、“紅旗”、“夏利”、“奔騰”、“威志”、“森雅”等系列自主品牌和“大眾”、“奧迪”、“豐田”、“馬自達(dá)”等多個(gè)合資合作品牌。品牌陣容擴(kuò)大的同時(shí)，中國一汽品牌價(jià)值也在不斷提升。在2012年“中國最具價(jià)值品牌”排行榜中，“中國一汽”以982.87億元的品牌價(jià)值位列中國最具價(jià)值品牌的第9位，國內(nèi)汽車企業(yè)品牌價(jià)值第1位。
徐建一告訴記者，目前一汽正在實(shí)施制造資源的整合，并且借此來理順生產(chǎn)力布局。“國內(nèi)老說產(chǎn)內(nèi)過剩，但我們家里的情況是產(chǎn)能不足。但是產(chǎn)能不足，也有局部過剩，這是最糟糕的。”徐建一對(duì)記者坦言，所以一汽在這方面要做很多工作，要繼續(xù)推進(jìn)資源的整合，我們現(xiàn)在的基地是華北、東北、西南、廣東四大基地，基地的格局已基本形成了，每個(gè)基地旁邊都有一汽自己系統(tǒng)的零部件廠。
除了國內(nèi)市場(chǎng)積極布局外，一汽也在積極開拓海外市場(chǎng)。記者了解到，進(jìn)入“十二五”，一汽集團(tuán)制定了全面走出去的海外戰(zhàn)略目標(biāo)，南非和俄羅斯是首批投入建設(shè)的重要基地。目前，一汽進(jìn)出口公司與中非發(fā)展基金合資成立了一汽非洲投資有限公司，負(fù)責(zé)運(yùn)作非洲地區(qū)的汽車和投資業(yè)務(wù)。
“我們正在由訂單式生產(chǎn)發(fā)展到開發(fā)式拓展。與以往的單一賣車不同，現(xiàn)在更加注重品牌建設(shè)，正在通過建設(shè)經(jīng)銷渠道和提升售后服務(wù)質(zhì)量等辦法，獲取更多的海外市場(chǎng)份額，按照計(jì)劃，2015年出口汽車量將達(dá)到500萬輛這一目標(biāo)�！毙旖ㄒ粚�(duì)《經(jīng)濟(jì)參考報(bào)》記者說。