“娃哈哈欲向貴州仁懷投入150億進軍白酒業(yè)的消息”正在引發(fā)各界對娃哈哈的新一輪關(guān)注。對于這條仁懷政府發(fā)布的消息，娃哈哈公關(guān)總監(jiān)任威風在接受本報記者采訪時表示，具體的投資情況和數(shù)額目前都還沒完全定下，但可以肯定的是在貴州的投資不只白酒，還涉及到其他方面。
來自貴州省政府方面發(fā)布的消息稱，娃哈哈將參與貴州省仁懷市醬香酒產(chǎn)業(yè)優(yōu)化整合項目。其中，娃哈哈將采取緊密性合作方式，投資參與仁懷市中小型醬香酒生產(chǎn)企業(yè)優(yōu)化整合。早在今年7月初，宗慶后便親自考察仁懷市南部新城開發(fā)建設(shè)現(xiàn)場、壇廠配套產(chǎn)業(yè)園區(qū)及茅臺酒廠制酒車間、包裝車間、國酒文化城等地。隨后在9月初，宗慶后又在貴州與貴州省委書記趙克志、省長陳敏爾見面，并與省政府簽署了合作框架協(xié)議。從公開的信息看，娃哈哈此次對貴州省的投資不僅僅在酒業(yè)，還將會參與貴安新區(qū)大學城商業(yè)配套服務(wù)綜合體，以及與當?shù)睾献鹘M建支線航空公司，發(fā)展民航業(yè)務(wù)。
事實上，貴州省省長陳敏爾此前曾擔任浙江省省委副書記，與宗慶后關(guān)系密切，但這并非是宗慶后投資貴州的主要原因。在任威風看來，之所以選擇在貴州投資，主要還是因為貴州近兩年經(jīng)濟發(fā)展較好，且很受中央重視，所以發(fā)展空間相對較大。
未知的白酒市場
白酒業(yè)剛度過了自己的黃金(1336.30, 12.20,
0.92%)十年，目前整個行業(yè)逐漸進入資本調(diào)整期，新一輪的洗牌已經(jīng)開始。這時，娃哈哈涉足白酒業(yè)，似乎也可以看成是業(yè)外資本在行業(yè)低迷時的逆向操作�！爸灰暧^政策不改變，這種調(diào)整至少需要兩年，而結(jié)構(gòu)性調(diào)整導(dǎo)致的最終結(jié)果是強者愈強�！币晃话拙破髽I(yè)內(nèi)部人士稱。
肖竹青作為娃哈哈的前任策劃總監(jiān)，對于娃哈哈此次涉入白酒行業(yè)并不看好：“按照娃哈哈多年來的成功模式看，娃哈哈從來不做市場的教育者和培訓(xùn)者，永遠只做品類的跟進者，比如娃哈哈的AD鈣奶是樂百氏先做的。而目前娃哈哈欲涉入的醬香酒還處于教育和培育階段，相比濃香酒市場，其市場容量還很小，能否做起來很難說。”
市場空間與品牌的建立是娃哈哈進入白酒市場最大的障礙。在和君咨詢合伙人劉傳文看來，目前仁懷市的酒業(yè)品牌并不具備進軍全球市場的能力，而白酒非常講究品牌，“我不懷疑娃哈哈建構(gòu)品牌的能力，但需要足夠的時間，且白酒的品牌和歷史的關(guān)系很大，不像其他的快消品，很難在短期內(nèi)建立起來。”
盡管酒業(yè)和飲料的營銷渠道看似屬于一大類，但實際具體操作中有很大差異。大中華購物中心聯(lián)盟主席助理、中企資本聯(lián)盟副秘書長柏文喜則持著謹慎樂觀的態(tài)度：“宗慶后選擇進軍酒業(yè)的方向很好，但能否做好很難說，畢竟和做飲料各有各的玩法，銷售渠道也不同�！崩缤薰u水和奶，走的是中端市場，主要賣給大眾消費，其更多是發(fā)展多級經(jīng)銷，但中高端酒走的多是餐廳、酒店等渠道。
事實上，早在一年前，宗慶后便在酒業(yè)方面進行過試水，其合作企業(yè)是聯(lián)想控股旗下的聯(lián)想酒業(yè)控股有限公司。一位曾在聯(lián)想控股做投資的經(jīng)理透露，當時雙方想利用彼此的優(yōu)勢試水，但最后不盡人意。“當時聯(lián)想有錢但沒渠道，就是看上了娃哈哈的渠道，想用它去賣酒，但試水后以失敗告終，兩家便沒再合作。”
“被迫”多元化
白酒投資只是娃哈哈多元化戰(zhàn)略的一部分。創(chuàng)建于1987年的娃哈哈，如今已發(fā)展成為中國最大的飲料生產(chǎn)企業(yè)。但比較娃哈哈最近幾年營收情況卻發(fā)現(xiàn)，其多年以來的高速發(fā)展趨勢已被遏制，其增長速度已開始逐年下滑。集團去年并未實現(xiàn)宗慶后此前樂觀預(yù)期的700億元營收，636.31億元的成績單，反倒同比負增長6.23%。
目前，整個飲料行業(yè)的創(chuàng)新能力都在下降，風險卻逐漸增大。今年4月，宗慶后在接受本報記者采訪時坦承，飲料行業(yè)經(jīng)過多年發(fā)展，集中度已非常高，排名前五的企業(yè)已占據(jù)了60%的市場份額，企業(yè)想再獲得高速的發(fā)展已不易，而娃哈哈開發(fā)新產(chǎn)品的成本也越來越高。
不可否認的是，娃哈哈多年來始終能夠保持增長速度的原因在于不斷地推出新品，而由此帶來的問題便是缺乏長線產(chǎn)品�，F(xiàn)在占據(jù)娃哈哈營業(yè)額較大份額的營養(yǎng)快線產(chǎn)品從市場表現(xiàn)上來看也即將面臨產(chǎn)品的下行周期。這不僅僅是娃哈哈遇到的問題，整個行業(yè)都正在遭遇這一普遍難題。
面對娃哈哈的主營業(yè)務(wù)飲料增速開始放緩，宗慶后一直在為娃哈哈尋找新的利潤增長點，嘗試多元化發(fā)展尋求突破。
早在2002年娃哈哈宣布進軍童裝行業(yè)開始，宗慶后便已經(jīng)開始考慮多元化布局。目前，除了娃歐商場板塊之外，娃哈哈在奶粉、童裝、電機、餐飲等領(lǐng)域也都有涉獵，但現(xiàn)實情況是，宗慶后涉及的多元化領(lǐng)域發(fā)展并不像其在飲料行業(yè)那樣風生水起。
在柏文喜看來，娃哈哈目前跨界做商業(yè)零售的做法有點冒進，和其原來的主營業(yè)務(wù)不搭邊�！叭绻薰顿Y多元化，實行管理專業(yè)化未嘗不可，但宗慶后習慣于凡事自己親自管理，做不到真正放手給專業(yè)的團隊去管理，就容易和專業(yè)人士意見相左，發(fā)生沖突。”
也就在9月中旬，媒體報道娃哈哈商業(yè)公司運作實質(zhì)上已陷入停滯狀態(tài)，其內(nèi)部正進行重大調(diào)整，整個公司除了總經(jīng)理之外，副總等領(lǐng)導(dǎo)層人員均被免職，原來的團隊成員也面臨著解散。盡管后來宗慶親自否認：“可能是一名副總經(jīng)理被免職后在散布謠言�！钡@仍然無法避免外界對娃哈哈的“新商業(yè)版圖”的質(zhì)疑。其中外界對于娃哈哈在零售業(yè)的布局爭議最大。
目前能看到的情況是，娃哈哈在2010年推出的愛迪生奶粉至今還處于虧損狀態(tài)；2012年運營的第一家商城娃歐商場因招商乏力而被傳“空城”，日前又發(fā)生副總經(jīng)理被免職而“散布謠言”等內(nèi)部矛盾。這時，關(guān)于娃哈哈的多元化版圖如何展開以尋求新增長點，正在考驗宗慶后的智慧。
“零售這塊業(yè)務(wù)畢竟是一個全新的領(lǐng)域，前期肯定有困難，但慢慢來�！比瓮L稱，正常的人事變動每個公司都會有，并未如外界所說的那么嚴重，目前整個戰(zhàn)略都在正常推進。
選擇與老本行關(guān)聯(lián)不大的業(yè)態(tài)下注，宗慶后似乎并不想淺嘗輒止，“2014年開5-10家商場，未來3-5年內(nèi)開100家商場。”去年以來，宗慶后多次公開表達這一宏偉目標。今年7月中旬，宗慶后還雄心勃勃地表示，娃哈哈已初步確定在天津、貴陽、宜昌、南陽、新鄉(xiāng)自建城市綜合體，并且正準備與中國臺灣遠東百貨、新加坡來福士、英國阿蘭澤(Allanzia)投資公司等業(yè)界同行洽談合作。同時，娃哈哈還購買了長沙泊富國際廣場的商場，租用了株洲神農(nóng)太陽城，聯(lián)合了貴陽、太原、南昌等地18家商場進行聯(lián)合招商。
然而，對于由其親自力推、被視作娃哈哈集團多元化最主要方向的零售業(yè)務(wù)，其女兒宗馥莉卻表態(tài)“并不支持”。“我不知道他為什么開這個，跟我一點關(guān)系都沒有，我其實不支持他這么做。”宗馥莉在接受媒體采訪時稱。
事實上，娃哈哈選擇以銷售歐美二三線品牌為主的零售業(yè)態(tài)在國內(nèi)市場并不成熟，其中，去年在杭州開業(yè)的娃歐商場頻繁被傳為“空城”。
“試水零售業(yè)沒有問題，但按照宗慶后的目標，到2015年要開100多家，直接被當做主營業(yè)務(wù)來做，風險確實太大�！痹诎匚南部磥�，做零售業(yè)并非易事，它需要四個要素配合：物業(yè)開發(fā)、運營、投資團隊、招商團隊。但“宗慶后目前的格局很難能夠帶起整個專業(yè)團隊，因為他很難放手讓別人去做，一切大權(quán)還是由他親自掌控，也不容許下屬犯錯”。
一位不愿透露姓名的零售業(yè)人士稱，雖然宗慶后在飲料業(yè)做得風生水起，但其視野同柳傳志和李嘉誠相比還是有很大差距，聯(lián)想和和記黃埔都已經(jīng)成為綜合性的投資集團，每個業(yè)務(wù)板塊都有專業(yè)人士打理，而宗慶后的知識儲備和娃哈哈的人才儲備，目前并不足以支撐其向更多的行業(yè)躍進。
劉傳文認為：“選擇走出去的方向是對的，但最好結(jié)合技術(shù)、職業(yè)團隊一起并進，不一定非要自己親自操作，親自做風險太大。他通過與職業(yè)經(jīng)理人團隊結(jié)合，或者說選擇與領(lǐng)域相關(guān)的強者結(jié)合，并非一定要掌控大權(quán)�！�
但在娃哈哈，宗慶后依然一人身兼董事長、總經(jīng)理和首席營銷官的角色，全國160余家子公司的負責人，全部直接向他匯報，從新品營銷方案、產(chǎn)品包裝、定價到生產(chǎn)線的安裝設(shè)計，每一次程序都要由宗慶后把關(guān)，他還以每月例會的形式直接管控著超過200名核心管理層，至今仍無副手。按照宗慶后的說法，他幾乎從不信任他人的管理模式，也從不講戰(zhàn)略。當然，這種獨特的管理方式造就了娃哈哈如今的行業(yè)地位，而宗慶后在娃哈哈無疑承擔著唯一的精神領(lǐng)袖角色。
“宗氏管理”面臨大考
截至2013年，娃哈哈集團在中國29個省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的范圍內(nèi)均建立了銷售分支機構(gòu)，擁有近3萬名員工。42歲創(chuàng)業(yè)至今，娃哈哈很大程度上都是宗慶后“一個人的戰(zhàn)斗”。
幾十年下來，宗慶后依然始終堅持親自跑市場。在宗慶后的辦公室，其中有三欄書架擺滿了世界乃至國內(nèi)小到縣級市的地圖，而他近乎走遍了中國大多數(shù)的地區(qū)和城市，正是這些密集分布在全國各地的銷售網(wǎng)絡(luò)締造了宗慶后的飲料王國。但這種事必躬親的管理方式必然會給企業(yè)留下隱患。他所堅持的信念是：“企業(yè)是逆水行舟，要不斷去發(fā)展，萬一掉下來，再想爬上去就很困難，而要想管理好企業(yè)，就不能太輕松，如果什么都不管，企業(yè)也不可能發(fā)展�！卑凑兆趹c后的說法，公司不設(shè)立副總主要為防止出現(xiàn)“山頭”，“山頭”多了就會有派系斗爭。
但這樣做的弊端也很大：一方面不利于部門之間的有效溝通，凡事都由老板決定，誰都不愿意承擔責任；另一方面，隨著公司規(guī)模的擴大，也會直接導(dǎo)致公司運營效率低下�！斑@是他的性格，很難改變，他不能接受下屬犯錯誤，所以很多事情還是要自己親自操刀，長此以往必然會讓下屬對他形成依賴。”柏文喜稱。
不可否認的是，宗慶后對市場的高度敏感和準確判斷保證了娃哈哈多年來的成功，但這種成功在為其建立了極高權(quán)威的同時，也使企業(yè)面臨某種管理上的隱患。例如在發(fā)展多元化業(yè)務(wù)方面，宗慶后依然會堅持執(zhí)掌大權(quán)的管理風格，目前娃哈哈商業(yè)有限公司由他親自擔任總經(jīng)理。
“如果宗慶后不作出巨大的改變，娃哈哈的多元化之路會走得很艱難。”在柏文喜看來，目前娃哈哈的飲料業(yè)務(wù)增長乏力，要尋找新的增長點，所以要被迫多元化，可是企業(yè)規(guī)模在擴大，經(jīng)營領(lǐng)域在擴大，那么企業(yè)的管理風格和內(nèi)部結(jié)構(gòu)治理必然要跟著變化，但現(xiàn)在還看不到根本的變化，這是最大的矛盾和危險所在。
事實上，宗慶后近些年已經(jīng)開始逐漸培養(yǎng)管理層，也開始適度地分級授權(quán)管理，但他坦言，這樣放權(quán)之后直接導(dǎo)致的結(jié)果是“效率不如以前”。宗慶后依然不放心，因為最早的決定權(quán)在自己身上，很少出錯，而一旦交給下面的人做，出錯之后再修改肯定會影響工作效率。
“宗慶后是娃哈哈的精神領(lǐng)袖，但并不意味著他一個人在干活，所有的員工都在宗慶后的管理制度下，抗震動能力還是很強的�！弊鳛楦S宗慶后多年的前下屬，肖竹青認為娃哈哈的人才隊伍很穩(wěn)定，當年達娃之爭時，達能曾從主管一層在娃哈哈挖人，但沒有一個能挖動。他非常反對外界對宗慶后冠以“獨裁者”名號。
宗慶后很少在外招聘高管，基本都是從內(nèi)部培養(yǎng)，他通常招聘剛畢業(yè)的大學生，讓其先跑幾年一線業(yè)務(wù)，然后再提拔起來�！八酝薰䥺T工的忠誠度很高，很多員工持有工廠的股份，因為有一部分工廠是員工參與集資的，基本上是共同承擔、共分享的關(guān)系�！�
但多年以來，下屬對宗慶后已形成強大的依賴性，“很多決策，他不在，就沒人敢擔責任，而他能力太強，以至于交給他人辦事也很難十足放心�！鄙鲜龈S宗慶后多年的高管稱。
“這種性格是與生俱來的，也許很難改變，此前的意外受傷不知能否讓他改變之前的管理方式，也許今后他只要做好老大、掌握好方向、管好戰(zhàn)略，然后選好高管團隊，而不是天天做很具體的事情�！钡驮谧趹c后在手術(shù)恢復(fù)后的當天，下屬說宗慶后便又開始在公司照常上班，他依然會在每天晚上習慣性看報表。