互聯(lián)網(wǎng)金融一直是今年的熱門話題。無論是近期紛紛擾擾的電商（不止一家）開銀行傳言，還是多家金融機構陸陸續(xù)續(xù)的“觸網(wǎng)”計劃，都在為這個話題添柴潑油。話題背后反映的是兩類企業(yè)的不同方向以及它們面臨的共同問題。

　　互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“殺出去”與傳統(tǒng)金融機構“殺下來”

　　互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是互聯(lián)網(wǎng)金融的始作俑者，依靠對自身生態(tài)圈的全盤掌握，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在自己的一畝三分地里玩金融已是駕輕就熟。但是一畝三分的面積畢竟太小，加上經常受到政策的掣肘，導致互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一直玩的很憋屈，具有強烈的擴張沖動。擴張的方向當然是朝外，朝向傳統(tǒng)金融機構的腹地。以阿里為例，無論是一直懸而未決的“信用支付”還是神神秘秘的“電商銀行”都體現(xiàn)了這一沖動。

　　傳統(tǒng)金融機構對于互聯(lián)網(wǎng)金融的觀望態(tài)度一向明顯。但是在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)小步快跑的進逼之下，很多金融機構坐不住了。值得注意的是，金融大佬們理解互聯(lián)網(wǎng)金融并沒有多大的困難。無論是平安馬明哲的“海量、高頻”，還是民生銀行的“小微戰(zhàn)略”，抑或最近興業(yè)李仁杰講的“屌絲金融”，他們非常明白互聯(lián)網(wǎng)金融的痛點在哪里。因而他們的方向是向下，即深挖零售市場。

　　兩種金融的殊途同歸

　　銀行的傳統(tǒng)零售業(yè)務側重于消費者金融，例如信用卡、個人理財?shù)龋ㄟ@也是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)想搶的地盤）。但這塊一般不是銀行業(yè)務的重心，其重心大多放在非零售業(yè)務——吸儲與放貸上。在放貸方面，銀行偏愛大客戶，大客戶的借款額高，可有效攤低各項服務和風控成本，因此銀行對大客戶格外重視，對小微客戶格外忽略。這構成了人們痛恨銀行的重要原因，也是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能夠揭竿而起的基礎——那些銀行不愿意服務的小微客戶，成為互聯(lián)網(wǎng)金融的首要目標群體。現(xiàn)在銀行業(yè)開始認真殺向“小微客戶”和“零售業(yè)務”，他們與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)殊途同歸，共同面對的是金融產品的“長尾市場”問題。

　　占領長尾的關鍵在于成本

　　銀行服務的大客戶屬于28定律里“頭部”的20%，這20%的VIP占有80%的金融需求量，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)爭取的小微客戶屬于28定律里80%的“長尾”，人多、錢少。

　　互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能夠服務這些小微客戶的關鍵在于它有降低成本的高招：例如生態(tài)鏈的控制權和自動化（半自動化）處理技術。前者使得客戶的違約成本極高（例如：欠錢就封店）并為后者提供了充足的數(shù)據(jù)，后者使得每筆貸款的操作成本極低。因而盡管每個小微客戶的油水都很少，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)付出的服務成本更低，它依然能夠賺到錢，使得對于小微客戶的服務具有可持續(xù)性，而不是賠本賺吆喝。

　　然而，降低長尾市場的服務成本并不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的特權，像國開行的“以統(tǒng)一的標準模式解決千家萬戶的共性問題”，像民生銀行的“一圈兩鏈”，都是以批發(fā)的方式做零售，通過批量操作的方式，同樣能夠降低服務成本，獲得可持續(xù)收益。因此，是否采用互聯(lián)網(wǎng)手段解決長尾問題并不是關鍵，關鍵是敢于面對這一貧瘠的“利基”市場，摸索出行之有效的方法，這才是真正的互聯(lián)網(wǎng)精神。