十年時間很長，足以讓一個企業(yè)完成從興起、興盛到消亡的全過程。十年時間卻也很短，如果想要讓把一個上萬名職工、債務(wù)纏身的老國企從破產(chǎn)邊緣拉回來，其中艱難程度不可想象。
魯貴卿就完成了這樣一個奇跡。在他的帶領(lǐng)下，作為一家完全競爭領(lǐng)域的老國企——中國建筑第五工程局，用10年時間，完成了合同額從22億突破1千億元；效益從年年虧損突破20億元，員工年均收入從1.41萬到10.86萬，演繹了“85度增長曲線”的業(yè)界奇跡。
“我就是中建五局的一個老員工，只是盡力做了自己應(yīng)該做的事情”在接受《經(jīng)濟參考報》專訪時，他這樣說道。
接手了一個“爛攤子”
在微信上，他把自己叫“老魯”，透著親切。他說，1958年出生的他，現(xiàn)在已經(jīng)55歲了。
他是中建五局第六任局長。用老魯自己的話說，沒有想到自己會來湖南，更沒有想到自己會來中建五局，而且竟然一干就是十年。
和現(xiàn)在欣欣向榮的景象不同，上任之初的中建五局，扎扎實實的是個爛攤子，企業(yè)不景氣，長期拖欠工資，一些困難職工甚至到菜市場撿剩菜葉吃，由于長期拿不到工資，職工爬塔吊、堵馬路事件頻發(fā)，有的還到北京天安門廣場上訪。
不僅如此，長期虧損和資不抵債雙重壓力下，這個老國企還面臨人才流失嚴(yán)重的尷尬，“下屬一個1800人的公司走得只剩下一名本科生。4年間，中建五局換了4任局長，6人主持過工作�！币恍└刹扛嬖V記者：“那時局里指定人選都沒人愿意當(dāng)總經(jīng)理，最后只能靠拋硬幣抓鬮來決定�！�
記者翻閱有關(guān)部門的數(shù)據(jù)，了解到中建五局當(dāng)年的窘境。2001年審計署的審計報告說：“該企業(yè)資金極度緊缺，已資不抵債，舉步維艱。由于長期欠付工資和醫(yī)療費，職工生活困難�！�
翻閱2002年中建總公司審計報告發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時中建五局報表利潤總額為-1575萬元，累計潛虧6億元，拖欠職工工資2個多億。
信心丟失、信用缺失、人和迷失，無疑是當(dāng)時中建五局真實的寫照。魯貴卿記得，當(dāng)時五局資金非常緊張，在財務(wù)部門多次與銀行洽談貸款都被拒絕后，他只能親自拜訪銀行行長，畢竟是1萬多人的大單位，還是國企，銀行總會幫幫忙吧。但是當(dāng)自己說明來意后，卻換來銀行行長這樣的話：“你們是大單位小客戶。你們賬上的錢，還不夠買我腰上的這根皮帶呢！給你們貸款有風(fēng)險�！�
艱難“轉(zhuǎn)型”之路
作為處在一家完全競爭領(lǐng)域的老國企，加上陳舊的管理體制和市場經(jīng)濟之間的碰撞和摩擦與日俱增，魯貴卿告訴記者，當(dāng)時自己接手掌舵中建五局的時候已經(jīng)意識到：已經(jīng)到了最壞的時候，不改革死路一條，只要有一線生機就必須改革。
第一步“要”時間。在上級領(lǐng)導(dǎo)和他談話，讓他就任五局局長時，他說：如果這個組織上信任我，非要我干，就要給我時間。除非是我違法違紀(jì)，否則不要中間把我調(diào)走�！彼贿呎f，一邊心里暗暗下了決心。
魯貴卿說，當(dāng)時的中建五局“信心丟失、信用缺失、人和迷失”，“一布置工作，首先問給多少錢�！彼嬖V記者，至今讓他記憶猶新的一件事：在他剛主持工作的時候，一次和中層干部們開會，就在他還在旁邊發(fā)言的時候，一看到下班時間了，正在開會的干部們馬上把筆記本合上，準(zhǔn)備離開�！皶h還沒討論出結(jié)果，你們怎么就要走？”魯貴卿吃驚地拉著旁邊一個人問�！棒斁�，我們一直都是這樣啊，下班了就走�！蹦莻�人坦然地回答說。
聽到這樣的回答，他陷入了深深地沉思中，如果一個企業(yè)辦得和機關(guān)一樣，沒有責(zé)任心，沒有凝聚力，怎么可能辦好？在他看來，信心沒了，價值觀嚴(yán)重扭曲，是企業(yè)陷入困境最重要的原因，無論怎么改革，國有企業(yè)的精華，即思想政治優(yōu)勢不能丟，這是核心競爭力。
“我們搞建筑的公司，首先要把主業(yè)做好，把房子蓋好。”魯貴卿對記者說。五局一方面采取區(qū)域化戰(zhàn)略，實現(xiàn)本土化經(jīng)營，按照公司發(fā)展把全國劃定若干區(qū)域，分公司負(fù)責(zé)本區(qū)域的項目，防止了異地投標(biāo)和惡性競爭，另一方面，提出誠信經(jīng)營的理念，杜絕走人情送禮、資質(zhì)掛靠等行為，讓企業(yè)慢慢走向?qū)I(yè)化、區(qū)域化、精細(xì)化的道路。
企業(yè)發(fā)展，創(chuàng)新是根本，特別是對于一個競爭慘烈的建筑行業(yè)來說，技術(shù)優(yōu)勢也成為能否在投標(biāo)中脫穎而出的重要籌碼。他告訴記者，中建五局在發(fā)展過程中，一直努力在施工過程中集中力量進行科技攻關(guān)和技術(shù)創(chuàng)新，東莞大劇院項目就是一個例子，在建設(shè)之初五局并沒有劇院工程施工經(jīng)驗，因此在過程中集中力量進行了科技攻關(guān)，采用了十六項先進施工工藝，囊括了建設(shè)部十項推廣新技術(shù)，該工程成套技術(shù)不僅奠定了五局在劇院工程的技術(shù)優(yōu)勢，同時也因為這個工程，一年之內(nèi)五局又中標(biāo)了兩個劇院項目，并且這兩個項目都是業(yè)主慕名邀請五局投標(biāo)的。
同時邁開的還有管理創(chuàng)新的步伐。魯貴卿告訴記者，中建五局下屬16個企業(yè)中，當(dāng)時虧損企業(yè)就有11家，為了盡快幫助困難企業(yè)的脫貧解困，我們提出了‘消滅虧損企業(yè)’的工作目標(biāo)和‘一企一策’工作思路，對困難企業(yè)進行深入細(xì)致的調(diào)查研究，針對每個企業(yè)不同情況，結(jié)合發(fā)展脫困、帶動脫困、奮斗脫困、管理脫困、改革脫困和扶助脫困等各種措施，有針對性地提出具體解決方案。
凝聚力不是鐵飯碗
不知道從什么時候開始，一說起國有企業(yè)，大多數(shù)人都會和“鐵飯碗“聯(lián)系到一起，工作穩(wěn)定、清閑還有保障，萬一虧損了也有國家和政府來“買單”。但是在魯貴卿看來，在日趨激烈的競爭環(huán)境下，這就像是一個慢性毒藥，慢慢扼殺掉國有企業(yè)本來應(yīng)該具備的活力和生命力。
也正是因為如此，一向處事果斷的魯貴卿決定對國有企業(yè)傳統(tǒng)的用人制度進行一次徹底改革。
2002年12月13日，在他受命出任中建五局第六任局長的第二天便公開宣布：五局機關(guān)包括所有中層干部在內(nèi)的全員下崗，五局的全體員工都可以報名競爭總部機關(guān)崗位。
這一爆炸性的消息馬上讓五局上下引起了極大的轟動。為了確保此次公開競聘的公正和公平，魯貴卿還專門聘請湖南省及長沙市的有關(guān)專家和局領(lǐng)導(dǎo)共同組成評分小組，并當(dāng)場宣布評分結(jié)果，杜絕了“暗箱操作”的可能。經(jīng)過這一次變革，五局相對臃腫的總部機關(guān)整合為11個部門，設(shè)置99個工作崗位。經(jīng)過三輪競聘，上崗95人，落聘19人，空崗4人。
沒有了鐵飯碗，企業(yè)的凝聚力卻空前增強�！督�(jīng)濟參考報》記者了解到，2013年1至9月，中建五局新簽合同額861.18億元，同比增長67%；完成營業(yè)額375.76億元，同比增長22%；實現(xiàn)利潤總額同比增長53%，其中承建業(yè)務(wù)平均合同額6.6億元，大項目合同額占比92%，戰(zhàn)略客戶新簽合同額占比48%。
不僅如此，魯貴卿告訴記者，中建五局堅持三大業(yè)務(wù)板塊并舉、施工投資并重、海內(nèi)外并進的生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略布局，繼續(xù)推進全局轉(zhuǎn)型升級，完成了由“承建商”到“投資商”和“城市綜合體運營商”的轉(zhuǎn)型。
“我們的經(jīng)營結(jié)構(gòu)從單一的建筑施工轉(zhuǎn)向三大業(yè)務(wù)板塊并舉，發(fā)展方式從速度數(shù)量型發(fā)展轉(zhuǎn)向質(zhì)量效益型，而在商業(yè)模式上，中建五局從施工承包商、工程總承包商一步步向房地產(chǎn)發(fā)展商、城市綜合體運營商轉(zhuǎn)型�！�
他告訴記者，今年1至9月，完成投資35.47億元，同比增長6%，投資回款31.97億元，同比增長75%。
和很多奮斗在五局生產(chǎn)經(jīng)營第一線的員工一樣，對于魯貴卿來說，他最大的愿望就是希望看到企業(yè)在下一個十年，可以繼續(xù)健康發(fā)展。
十年后的今天，魯貴卿才告訴記者，給他鼓勵最多的就是員工對自己的信任。他至今都記得，推行了一系列鐵腕改革后，他在第一次黨代會選舉時仍然看到當(dāng)時大多數(shù)員工都把票投給自己。
也許從那個時候開始，他就已經(jīng)下定決心，無論多么困難，都要帶著弟兄們“殺出一條血路”。