“您家里人是不是都得用中興手機(jī)？”
“不，他們有用中興的，也有用其他的，我不限制�！�
這段對話發(fā)生在記者和中興通訊股份有限公司董事長侯為貴之間。
“和市場一樣——你做得好，自然就會有人選擇你�！彼f。
也許，只有真正理解這句話，才能明白為什么在過去的28年里，中興通訊得以從一家最普通不過的加工企業(yè)，成長為全球通信設(shè)備制造產(chǎn)業(yè)巨頭，也才能明白在這個對外開放得早、對外開放程度大的通信設(shè)備制造領(lǐng)域，誕生了中興、華為這樣的全球競爭強(qiáng)者。
崛起
1985年，西北一家國有工廠的技術(shù)科長侯為貴，決定南下深圳創(chuàng)業(yè)。于是，年過40的他，帶頭創(chuàng)辦了深圳中興半導(dǎo)體有限公司，一家從電風(fēng)扇、電子琴到冷暖機(jī)、電話機(jī)無所不產(chǎn)的加工企業(yè)。
那時，一部電話機(jī)的加工費(fèi)不過幾角錢，全廠上下忙活一天，賺不到200元。當(dāng)時，國內(nèi)通信設(shè)備市場已經(jīng)對外開放，跨國巨頭們蜂擁而來，占據(jù)了80%以上的市場份額。
疾風(fēng)知勁草，時勢顯英雄——在中興，員工至今津津樂道，那時的侯為貴力排眾議，傾盡人力、物力、財(cái)力，堅(jiān)持研發(fā)第一臺國產(chǎn)數(shù)字程控交換機(jī)；一些研發(fā)人員還記得，那時的侯為貴，是在深圳兩層簡易廠房內(nèi)，帶領(lǐng)其他技術(shù)人員，開始了中興歷史上的第一次“自主研發(fā)”。
“這和我的個人經(jīng)歷有一定關(guān)系。當(dāng)時，作為國有企業(yè)的技術(shù)人員，我接觸到很多國外資料，而在美國的短期學(xué)習(xí)，則給了我更大的刺激和動力，在與全球市場的接觸中，我明白了一件事：電信產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為一個國家賴以現(xiàn)代化發(fā)展的基石和引擎。這讓我堅(jiān)信，中國一定需要自己的通信設(shè)備制造商�！焙顬橘F說。
改革開放帶來了空前嚴(yán)峻的競爭環(huán)境，但也激發(fā)了前所未有的創(chuàng)業(yè)機(jī)遇。對于侯為貴而言，這就是一次借助產(chǎn)權(quán)關(guān)系調(diào)整理順企業(yè)發(fā)展動力的改革嘗試。
1993年，在多方支持下，侯為貴和中興經(jīng)歷了市場信條主導(dǎo)下的一次“革命”：新組建的企業(yè)由兩家國有企業(yè)控股，另一家民營企業(yè)參股運(yùn)營，在深圳率先組建了“國有控股、授權(quán)民營”的混合經(jīng)濟(jì)模式。
從那時起，市場的作用再一次得到證明。2000年前后，包括愛立信、西門子等在內(nèi)的諸多國際通信巨頭在中國市場的份額高達(dá)80%，而中興等本土品牌所占的份額還不到20%�，F(xiàn)在，這個比例已經(jīng)完全倒轉(zhuǎn)——以中興等為代表的中國企業(yè)，已經(jīng)牢牢占據(jù)了絕大部分的本土市場份額。
而在國際市場上，它們同樣高奏凱歌——2001年中國加入世貿(mào)組織時，中興的海外市場收入占比才剛剛達(dá)到4%，而現(xiàn)在，這一比例已經(jīng)超過50%。在全球主要市場上，人們都能看到中興的身影。
但在侯為貴看來，企業(yè)的規(guī)模只是一個方面，中興在發(fā)展中掌握了大量的核心技術(shù)與專利，這才是他的驕傲所在。
“這些對中國電信產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和信息安全具有重大意義�！彼f。
趕超
一所中專學(xué)校的教師、一家國有工廠的技術(shù)科長、一家特區(qū)企業(yè)的經(jīng)理人、一家知名跨國公司的掌舵者——在過去的28年里，侯為貴完成了一系列的“角色轉(zhuǎn)換”。
但這位年逾古稀的老者并沒有將自己跌宕起伏的人生視為“成功典范”，取得的一些技術(shù)突破和企業(yè)成長，也被他簡明地歸結(jié)為“市場的邏輯”。
“我不知道什么是成功，我只有目標(biāo)和堅(jiān)持往下走的意念。”他說。
也許正是這份冷靜，才能讓“市場的邏輯”變成“市場的力量”，進(jìn)而支撐中興通訊從全球市場“追趕者”向“引領(lǐng)者”轉(zhuǎn)變。
中興在TD-SCDMA的堅(jiān)持與收獲，便是這種力量的縮影。即便在今天，一些聲音仍然不時對這一制式標(biāo)準(zhǔn)提出非議，而在當(dāng)初，更有不少人甚至懷疑中國是否有能力打造一個自主的標(biāo)準(zhǔn)。
但在侯為貴看來，中國這么大的市場，足以支撐一個自主標(biāo)準(zhǔn)的成長，“更重要的是，我們不能總是做一個跟隨者。我堅(jiān)持認(rèn)為，有了我們自己的標(biāo)準(zhǔn)，就一定會有自己的市場，我們的投入一定能得到市場回報�！�
事實(shí)也正是如此。在2001年啟動產(chǎn)品預(yù)研之后，中興通訊就一直堅(jiān)持對TD—SCDMA的研發(fā)投入，不僅搶占了市場先機(jī)，還成為全球最具實(shí)力的TD—SCDMA廠商，獲得了TD—SCDMA標(biāo)準(zhǔn)的起草權(quán)。
“對于2G時代的中國企業(yè)來說，全球格局已定，翻盤很難，3G時代，我們開始嘗試提前出擊，取得了一些成績�，F(xiàn)在的4G時代，我們很早就開始布局，現(xiàn)在我們可以說，中國企業(yè)不僅趕上了跨國巨頭們，技術(shù)上還具備一定的領(lǐng)先優(yōu)勢，即使在終端領(lǐng)域，我們也有目標(biāo)和信心——在我看來，蘋果不會永遠(yuǎn)是老大�！焙顬橘F說。
變革
侯為貴愛打乒乓球。但現(xiàn)在的他，往往有意遠(yuǎn)離球臺，因?yàn)椤耙淮蚯蛭揖团d奮，停不下來”。
直板，擅長近臺快攻，球路變化多——這讓人想起當(dāng)年的容國團(tuán)。
還有容國團(tuán)的那句名言：人生能有幾回搏。
在過去的30多年里，全球通信設(shè)備制造產(chǎn)業(yè)完全可以用“城頭變幻大王旗”來形容，摩托羅拉、諾基亞等一批跨國巨頭的“王朝更迭”，不僅令消費(fèi)者驚心眩目，也給中國企業(yè)敲響了警鐘。
“對于像手機(jī)等消費(fèi)類電子產(chǎn)品來說，技術(shù)已經(jīng)不是競爭力的全部，客戶體驗(yàn)才是更重要的核心價值。而這就要求我們轉(zhuǎn)變一貫的工程師思維，將企業(yè)的發(fā)展重點(diǎn)放到以消費(fèi)者最佳體驗(yàn)為核心的商業(yè)模式的探索與需求上來�！焙顬橘F說。
比柳傳志大2歲，比宗慶后大3歲，比張瑞敏大7歲，比李東生大15歲——從年齡上說，當(dāng)下的侯為貴，無疑是中國企業(yè)家方陣中的“老大哥”。對他來說，新一輪的改革就如同勁吹的東風(fēng)，是中國企業(yè)進(jìn)一步揚(yáng)帆出海、登頂全球市場之巔的最大推動力。
“對于企業(yè)來說，良好的市場環(huán)境、開放基礎(chǔ)上的合理監(jiān)管，是我們最大的期盼。在我看來，只有改革，才能讓我們的企業(yè)和國家受到全球推崇�！彼f。