在浙江省臺州市，這樣一組數(shù)據(jù)令人矚目：小微貸款占全部貸款的50%；小法人金融機構的小微貸款占全部小微貸款的50%；小微貸款中保證方式貸款占比超過50%；小微貸款授信戶數(shù)占全部企業(yè)授信戶數(shù)的99%。
　　這組數(shù)據(jù)反映了小法人金融機構服務小微企業(yè)的“臺州模式”�！耙怀侨�商行”的臺州市，在全國地級市中獨一無二。三家民營商業(yè)銀行傾力服務小微企業(yè)，二者形成了持久穩(wěn)固的魚水關系。

　　“放養(yǎng)”草根銀行

泰隆銀行客戶經理前往市場一線，服務小微企業(yè)、個體工商戶。張勇 攝

　　作為沿海先發(fā)地區(qū)，臺州在改革開放進程中創(chuàng)下了不少“全國第一”。但其中含金量最高的一個“第一”，是有三家民營銀行，分別是浙江泰隆商業(yè)銀行、臺州銀行和浙江民泰商業(yè)銀行。三家民營銀行均由城鄉(xiāng)信用社改制而來，并在改制過程中采取了對國有資本和民營資本一視同仁的政策。
　　臺州市金融辦副主任楊耿彪告訴《經濟參考報》記者，近年來，當?shù)卣�府堅持做“有限”政府，在依法履行出資人職責的同時，不派駐董事長和行長、不攤派項目、不干預銀行日常經營管理，形成了健康有效、相互制衡的治理結構。三家民營銀行形成了以服務小微企業(yè)為主的經營特色。
　　據(jù)介紹，在三家民營銀行的股權結構中，浙江泰隆商業(yè)銀行民營資本占比100%；臺州銀行民營資本占比75.14%、戰(zhàn)略投資者占比19.86%、政府占比5%；浙江民泰商業(yè)銀行民營資本占比84.26%、戰(zhàn)略投資者占比7.51%、政府占比8.23%。
　　這其中，臺州銀行是全國首家非政府控股的城市商業(yè)銀行。
　　上世紀八十年代，臺州民營經濟迎來發(fā)展熱潮。1988年6月6日，臺州銀行的前身“浙江黃巖路橋銀座金融服務社”正式掛牌成立。成立伊始，只有6位員工，10萬元資本金，面臨的最大問題不是發(fā)展而是如何生存。但借得改革開放和金融改革的東風，這家銀行以準確的市場定位、靈活的經營機制、嚴密的內部控制、優(yōu)質的金融服務迅速為自己爭得了“江湖地位”。
　　起步時僅7個人、2間小店面、100萬元注冊資本，成立于1993年的“泰隆”同樣發(fā)展迅猛，如今已是一家擁有6000多名員工的股份制商業(yè)銀行，擁有106家分支機構，服務范圍涵蓋浙江、上海、蘇州等長三角城市。
　　政府干預少、創(chuàng)新意識強、深耕細作、機制靈活，是業(yè)界對這幾家民營銀行的共同評價。
　　“政府終于決定大力推動銀行民營化，但大家對新開的民營銀行不要過分樂觀，那種認為不管開啥銀行都能賺錢的時代已經過去了。”經濟學家郎咸平說，中國需要民營銀行，但不需要那種以賺錢為終極目的的銀行。臺州的泰隆銀行可能是一個范本，他們完全打破了四大國有行的經營模式，完全是親力親為的做生意，那可不是銀行家高高在上。他認為，以泰隆銀行、臺州銀行以及民泰銀行三家銀行所構成的“臺州模式”，才是申辦民營銀行最好的樣本。
　　“在臺州，三家民營銀行產生了‘鯰魚效應’，激活了臺州的小微金融生態(tài)�！迸_州市委書記吳蔚榮說，向上引發(fā)了一些大銀行在服務小微企業(yè)方面理念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、產品創(chuàng)新，向下則帶動了村鎮(zhèn)銀行、資金互助社業(yè)務手段的形成，還把經營模式移植到上海、重慶、北京、江西等地。這個過程中，政府因勢利導，支持他們穩(wěn)健走出去，讓“臺州效應”最大化。

　　貼近小微企業(yè)

　　《經濟參考報》記者在采訪中了解到，從成立之初至今，臺州這幾家民營銀行的定位就是堅持與小微企業(yè)共成長，服務小微企業(yè)，服務實體經濟。多年以來，銀行和企業(yè)已經形成了十分穩(wěn)固的魚水關系，企業(yè)發(fā)展了，銀行也壯大了。
　　楊耿彪說，在經營理念上，三家銀行堅持零售化經營和社區(qū)化服務，客戶經理進駐農村、市場、樓宇和社區(qū)開展貼身服務，變“坐商”為“行商”。其小微金融模式已經相對成熟，形成可持續(xù)、可復制的信貸模式。
　　從整個銀行業(yè)來看，城市金融服務漸趨飽和，未來的發(fā)展空間在哪里？臺州銀行董事長陳小軍認為，“新藍�！笔切∥⑵髽I(yè)金融業(yè)務和農村普惠金融、城市社區(qū)金融。對臺州銀行來說，這些“小生意”是他們當前和未來最大的市場。
　　“銀行業(yè)也有分工，大銀行服務大企業(yè)，小銀行服務小微企業(yè)�！标愋≤娬f，好比五星級賓館跟大排檔相比有環(huán)境、衛(wèi)生等優(yōu)勢，但也可能上菜等得久、服務員跑得慢、買賣效率低等，所以二者永遠不能互相取代，各有各的“江湖”。大銀行喜歡盯牢大客戶，而我們銀行眼光朝下，專門入廠區(qū)、走社區(qū)、進村居，將坐等客戶上門變?yōu)橥诰蚩蛻粜枨螅�讓小微企業(yè)客戶全程享受一對一的優(yōu)質服務。
　　專注于小生意，即是創(chuàng)業(yè)、生存壓力下的環(huán)境所迫，更是發(fā)展壯大的“秘籍”。泰隆銀行在成立之初，沒有和大銀行競爭的資本，只能走差異化發(fā)展之路。董事長王鈞說，泰隆的服務的對象就是被大銀行忽略，很難享受金融服務的小微企業(yè)。
　　“別人貸款給穿皮鞋的，我們貸給穿草鞋的�！碧┞°y行行長王官明說。3家銀行成立之初就確立專注服務小微企業(yè)的市場定位，專門“啃骨頭縫里的肉”。據(jù)臺州金融部門統(tǒng)計，3家民營銀行戶均貸款不超過60萬元，90%以上是信用保證貸款，不良資產率不超過1%。他們發(fā)放貸款以互保、道義擔保的保證擔保貸款為主，有效破解了小微企業(yè)抵押品缺乏的難題。
　　“走出去”的“臺州模式”同樣管用。泰隆在上海成立分行后，其經營模式在上海業(yè)界引起較大反響，并很快實現(xiàn)盈利。這有賴于其明確堅守小微市場定位，致力于將“泰隆模式”與上海小微企業(yè)現(xiàn)狀有機結合，破解滬上小微企業(yè)融資難題。

　　善做“小生意”

　　“想做”小生意卻未必“善做”。小微金融一度被認為成本高、風險大，不少銀行算一算投入產出比，完全是個虧本買賣。
　　與一般的銀行不同，泰隆一線的客戶經理占全行員工的比例超過50%，他們利用地緣、人緣、親緣優(yōu)勢，遵循“到戶調查”和“眼見為實”原則，通過面對面溝通和背靠背了解，多渠道、多方面獲取個體客戶的道德品質、經營能力及家庭財產等信息，全面考察企業(yè)客戶的“三品三表”(人品、產品、押品；水表、電表、報表)，目的就是解決信息不對稱問題。他們通過“三品”評判、“三表”驗證小微企業(yè)的生產經營情況，最終獨創(chuàng)了一套評價體系。　
　　王鈞說，為緩解小微企業(yè)資產不足的“先天缺陷”，泰隆主動降低小微企業(yè)金融服務準入門檻，弱化資產要求，更加看重其信用狀況及經營狀況，看重人品、信用和還款意愿，看重第一還款來源，而弱化抵(質)押資產、擔保等要求。同時，大幅減免小微企業(yè)金融服務費用。將存款利率一浮到頂，讓客戶得到真正的實惠。
　　在考察了臺州幾家民營銀行后，郎咸平總結出“臺州模式”中民營銀行的“三板斧”——
　　第一板斧：貸款的對象。95%都是給小微企業(yè)的信用貸款，沒有抵押，直接信用貸款。老客戶三個小時發(fā)放貸款，新客戶三天發(fā)放貸款。不同的客戶實行不同的利率、不同的期限。
　　第二板斧：客戶經理和客戶形成一個生命共同體。客戶經理不會坐在辦公室看報表，而是走進面攤、小賣部，看看你今天賣了多少碗面，有多少流水，蹲在門口數(shù)卡車的數(shù)量這些代表企業(yè)經營業(yè)績的情況，不容易！別人做得到嗎？
　　第三板斧：客戶就是上帝，服務至上。銀行一般下午5點關門，臺州模式是7：30關門，因為它的客戶都是小微企業(yè)，因為面攤、飯館都是收現(xiàn)金的，忙得時候數(shù)現(xiàn)金做存款要到10點才關門。正因為做信用貸款，銀行提倡企業(yè)在該銀行開戶，通過銀行流水以便更好把握企業(yè)經營情況。

　　同行非“冤家”

　　你中有我，我中有你，競爭中謀發(fā)展——這是《經濟參考報》記者在采訪臺州民營銀行中的一個明顯感受�！袄瞎�是泰隆的，老婆是臺州銀行的，可能一個費盡心思想出來的創(chuàng)新，一個枕頭風就大白天下了。”泰隆銀行一位高管笑著說，“幾家銀行的老總都是非常好的朋友，不少創(chuàng)新就是在喝茶交談中形成的。臺州就這么大地盤，大家應當放眼外面更廣闊的的天地。”
　　比如在利率和風險評估方面，3家民營銀行正是在互相促進中日趨完善，其業(yè)務模式也被大銀行研究甚至借鑒。比如泰隆銀行實施的“一戶一價”、“一筆一價”、“一期一價”的利率定價模式，形成近百檔個性化利率；臺州銀行嘗試的給農民發(fā)放信用卡，通過跟村委會進行溝通，建立信用檔案，給農民提供方便。一旦證明有效，這些業(yè)務很快為大家所模仿。
　　除了三家民營銀行為代表的小法人金融機構，許多大型國有銀行和股份制銀行也加入到服務中小企業(yè)的行列中。農行臺州分行就提出“大銀行要做小生意”，工商銀行在玉環(huán)縣進行服務中小企業(yè)試點。臺州正以此為契機，加快構建包括各類金融機構在內的全方位小微金融組織體系。
　　面對互聯(lián)網金融的洶洶來勢，也給從事小微金融的民營銀行帶來競爭壓力。陳小軍說：“互聯(lián)網金融需要銀行業(yè)重視，但并不可怕，傳統(tǒng)銀行的優(yōu)勢依舊存在。”他認為，從對信息的把握和研判上看，銀行的專業(yè)性不可替代。“例如網貸5萬元以下一般需要兩三天，5萬元以上則要7天時間，為什么呢？因為不調查誰也不敢放款。但在臺州銀行，我們用20年的積累做到了5萬元以內1天放款，5萬至50萬元3天放款或回復不能放貸的原因”。
　　“不管互聯(lián)網金融來與不來，我們都會老老實實把根扎在農村和城市社區(qū)�！标愋≤娬f，現(xiàn)在我們招聘員工不去找大學生，而是找農民子弟，在他老家周邊給他劃定業(yè)務范圍。員工的客戶是附近熟識的鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親，今晚兩夫妻鬧離婚，第二天我們銀行馬上就能知道。對員工來說，他們的工作成本也極大節(jié)約，幸福感提升。我們依托熟人社會開展工作，很好地降低了自己的風險。
　　王官明表示，在進村入戶的基礎上，泰隆也開始注重利用“大數(shù)據(jù)”，拓展網上服務和移動終端服務，擴大服務渠道，“重點是推進數(shù)據(jù)化、電子化、移動化，降低營銷成本，實現(xiàn)批量獲得客戶，批量推進業(yè)務的發(fā)展�！�
　　而面對利率市場化的挑戰(zhàn)，王鈞認為是壓力更是機遇。銀行間存貸款價格競爭將更加激烈，經營特色不鮮明、產品創(chuàng)新能力不強、內部管理不完善的銀行可能面臨利差縮小的局面，未來盈利能力受到挑戰(zhàn)，客戶的流失也會加劇。因此，中小商業(yè)銀行在未來應避免目前同質化的競爭態(tài)勢，通過細分市場積極尋求差異化競爭，建立自身業(yè)務特色，做到精耕細作。銀行應主動改變目前“規(guī)模制勝”的經營理念，轉為深挖內部經營效益的精細化管理潛力。