蘇寧先行推動(dòng)倉(cāng)儲(chǔ)化，讓配送成為一個(gè)牢不可破的競(jìng)爭(zhēng)力，之后再推動(dòng)門(mén)店的體驗(yàn)化，給予用戶更實(shí)際的購(gòu)物體驗(yàn)，給予供貨商不同于其他電商的推廣方式，逐步蠶食京東的份額絕非妄想。

　　忙了一年，蘇寧終于將門(mén)店用在了正確的方向上。
　　從今年上半年的情況看，蘇寧易購(gòu)暫時(shí)穩(wěn)固了B2C第三的位置，排在天貓和京東之后。憑借蘇寧多年的供應(yīng)鏈能力和不惜代價(jià)的投入，又趕上易迅被京東合并，使得蘇寧站在了B2C電商領(lǐng)域的一個(gè)相對(duì)有利位置上。這樣的成績(jī)，可以說(shuō)還算不錯(cuò)，但顯然距離蘇寧的野心還很遠(yuǎn)。
　　不管蘇寧的野心到底是啥，可以確定還有很長(zhǎng)的路要走，至少，他們需要超越京東才行。加上線下門(mén)店，蘇寧的交易額當(dāng)然比京東大，我說(shuō)的是線上。但隨著京東的上市，B2C電商平臺(tái)的整體格局已經(jīng)基本形成。雖然現(xiàn)有的玩家都不滿足于現(xiàn)狀，新的玩家也不知死活地涌入戰(zhàn)場(chǎng)，看來(lái)電商間必然要形成長(zhǎng)久的拉鋸戰(zhàn)。但蘇寧易購(gòu)要想在原有的基礎(chǔ)上進(jìn)一步的突破，絕對(duì)不是花錢(qián)就能解決的簡(jiǎn)單事。
　　當(dāng)年京東打蘇寧，今日蘇寧打京東，這京東該如何下手打？?jī)r(jià)格顯然是永遠(yuǎn)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但是其余品類、服務(wù)、物流、倉(cāng)儲(chǔ)、供應(yīng)鏈、開(kāi)放平臺(tái)、甚至金融，京東手中抓住的繩子都比蘇寧的更粗，而且抓得也更早。如果說(shuō)蘇寧手中抓著什么京東沒(méi)有的東西，那就是一把名為線下門(mén)店的利劍。
　　蘇寧在去年6月，第一次揮動(dòng)了這把劍，用的招式叫“線上線下同價(jià)”。但說(shuō)實(shí)話，這把劍很難短時(shí)間能奏效�！熬�上線下同價(jià)”的核心突出的是價(jià)格，即使雙線同價(jià)，也不代表蘇寧的價(jià)格更有競(jìng)爭(zhēng)力。而且客戶比價(jià)時(shí)，除了把在蘇寧體系內(nèi)比——把易購(gòu)與門(mén)店的價(jià)格進(jìn)行比較，肯定還要與京東與天貓比，如果價(jià)格優(yōu)勢(shì)就很難產(chǎn)生效果。當(dāng)然，這個(gè)方案更多的是可以對(duì)內(nèi)解決左右手互博，解決蘇寧內(nèi)部的體系平衡一致。所以我想說(shuō)，“線上線下同價(jià)”雖然蘇寧不停地對(duì)外宣講，但其實(shí)用戶是不一定聽(tīng)得太懂�！熬�上線下同價(jià)”是解決了企業(yè)內(nèi)部的問(wèn)題，蘇寧的門(mén)店優(yōu)勢(shì)還未徹底釋放。
　　而蘇寧在這次818電商戰(zhàn)中推出的“急速達(dá)”，或許將成為蘇寧雙線戰(zhàn)略全面開(kāi)花的標(biāo)志。
　　比起之前的雙線同價(jià)，“急速達(dá)”提供的超快速送達(dá)對(duì)蘇寧易購(gòu)來(lái)說(shuō)要有用的多。普通商品2小時(shí)送達(dá)，還是半天送達(dá)，或者一天送到，實(shí)質(zhì)區(qū)別都不會(huì)太大。但用戶會(huì)從感性的角度來(lái)認(rèn)知，這就會(huì)產(chǎn)生巨大的差異。從京東最大的立足點(diǎn)物流體系開(kāi)始，對(duì)“多快好省”中“快”這個(gè)點(diǎn)指向性打擊，之前易迅也嘗試過(guò)，而且受到一定的效果。但蘇寧易購(gòu)做得更徹底，而且相對(duì)于純線上的電商模式，基于門(mén)店的“急速達(dá)”在短時(shí)間內(nèi)是無(wú)法被復(fù)制的，這是蘇寧用一磚一瓦，用人山人海建立起來(lái)的壁壘。
　　比起配送能力的提升，“急速達(dá)”的推出或許更預(yù)示著蘇寧線下大規(guī)模改革的開(kāi)始�！凹彼龠_(dá)”的實(shí)質(zhì)是將門(mén)店倉(cāng)儲(chǔ)化，使蘇寧易購(gòu)具備更強(qiáng)的商品流通和出庫(kù)能力。蘇寧每個(gè)城市的門(mén)店分布合理，將這些資源以倉(cāng)儲(chǔ)的方式全面調(diào)動(dòng)，好比是主倉(cāng)外增加了多個(gè)副倉(cāng)，配送能力的提升必然相當(dāng)明顯。
　　以蘇寧的體量和復(fù)雜的業(yè)務(wù)系統(tǒng)來(lái)看，“急速達(dá)”不只是一個(gè)物流的升級(jí)，應(yīng)該看作是一次系統(tǒng)、流程、運(yùn)營(yíng)的全面升級(jí)。在“急速達(dá)”之后，蘇寧對(duì)線下門(mén)店進(jìn)行其他方面的改造也一點(diǎn)都不值得吃驚。而“急速達(dá)”一旦成為標(biāo)配，全面引爆的能量會(huì)很驚人。
　　而蘇寧最新的調(diào)整是，將原本線上線下分開(kāi)管理的模式進(jìn)行了打破，將線下門(mén)店也交給了原本只負(fù)責(zé)線上蘇寧易購(gòu)的李斌。就像張近東在最近蘇寧第三次工作會(huì)議上說(shuō)的，要用創(chuàng)新的產(chǎn)品、服務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷，不斷的沖擊市場(chǎng)，沖擊對(duì)手，將O2O模式的先進(jìn)性充分展現(xiàn)出來(lái)。
　　時(shí)至今日，已經(jīng)很明顯可以看出線下門(mén)店在商品銷售過(guò)程中角色的轉(zhuǎn)變，體驗(yàn)化和倉(cāng)儲(chǔ)化會(huì)是轉(zhuǎn)變的兩個(gè)重要方向。蘇寧先行推動(dòng)倉(cāng)儲(chǔ)化，讓配送成為一個(gè)牢不可破的競(jìng)爭(zhēng)力，之后再推動(dòng)門(mén)店的體驗(yàn)化，給予用戶更實(shí)際的購(gòu)物體驗(yàn)，給予供貨商不同于其他電商的推廣方式，逐步蠶食京東的份額，絕非妄想。