在經(jīng)歷了2012年業(yè)績首次下滑尷尬后，娃哈哈又陷入了更壞時(shí)光。此前一路跌跌撞撞，娃哈哈集團(tuán)董事長宗慶后從一個(gè)推車小販躍居首富位置，曾讓部分同行們望塵莫及。風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，再大的帝國也有鋒芒銳減的時(shí)候。
日前，娃哈哈舉行一年一度的2015年銷售工作會(huì)議。宗慶后對經(jīng)銷商們坦承2014年是近幾年來銷售業(yè)績最差的一年，整體銷售額下降7%�！霸跇I(yè)界心中，娃哈哈還是飲料第一，不過宗慶后事業(yè)心很重，只允許公司業(yè)績正增長，其實(shí)只是娃哈哈事業(yè)發(fā)展遇到了天花板而已�！痹�(jīng)擔(dān)任娃哈哈廣告部策劃總監(jiān)的營銷專家肖竹青對記者如是說。
千億目標(biāo)落空
曾記得2012年全國兩會(huì)期間，宗慶后作為兩會(huì)代表在北京召開的發(fā)布會(huì)上對記者的質(zhì)疑，自信滿滿地回應(yīng)“如果主業(yè)疲軟，我就不是首富了�！笨墒侨缃袷赂魞赡旰螅谡鎽{實(shí)據(jù)面前，宗慶后也不得不坦言相待。
在2015年公司銷售會(huì)議上，有媒體報(bào)道稱，宗慶后公開表示，2014年度是近幾年娃哈哈整體銷售最差的一年，整體銷售額不但沒有增長，反而有所下滑，下滑幅度在7%左右。然而，對于具體的營銷數(shù)據(jù)等其他采訪需求截至記者發(fā)稿前，娃哈哈方面并未給予回復(fù)。
一路高歌猛進(jìn)過后，由于長時(shí)間內(nèi)未能再次推具有競爭力的新品，最終導(dǎo)致2012年成為多年來首次業(yè)績負(fù)增長的一年。此后，娃哈哈開始試圖尋求多元化的途徑以緩解主業(yè)發(fā)展瓶頸期，當(dāng)年，宗慶后還將2013年和2014年的營收目標(biāo)分別定為800億元和1000億元。
不過，宗慶后的愿望沒能最終落成，2013年公司營業(yè)額只完成了782.8億元，同時(shí)，按照此次會(huì)議公開的數(shù)據(jù)計(jì)算，2014年銷售營業(yè)額應(yīng)該在728億元左右，和當(dāng)時(shí)許下的千億目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。
面對業(yè)績低迷的一年，娃哈哈對外做出“檢討”，認(rèn)為造成此番業(yè)績下滑的主要原因包括公司運(yùn)營成本上漲，產(chǎn)品價(jià)格卻漲不上去，價(jià)差不夠?qū)蛹壏峙洌煌薰䴓I(yè)務(wù)人員要求多地經(jīng)銷商全品項(xiàng)銷售，降低了經(jīng)銷商的有效銷售能力，致使其精力分散，從而影響了市場主流產(chǎn)品的形成與銷售；公司業(yè)務(wù)人員和經(jīng)銷商共同開辟了很多終端，不可避免地造成相互壓價(jià)現(xiàn)象，價(jià)格體系混亂等方面。
“娃哈哈擅長渠道運(yùn)作，傳統(tǒng)壓庫與套牢戰(zhàn)略至今未變，但是當(dāng)今的市場環(huán)境與競爭態(tài)勢已經(jīng)改變了�！毙ぶ袂嗾f。
多元化迷航
“說好聽點(diǎn)就是整個(gè)集團(tuán)之長，說難聽點(diǎn)就是‘土皇帝’，公司內(nèi)部高管和員工都是敢怒不敢言。”一位接近娃哈哈不愿具名的內(nèi)部人士說。
熟悉娃哈哈的人都知道，宗慶后一直以來做任何事都是親力親為，既強(qiáng)勢又敬業(yè)。肖竹青透露，宗慶后對生活要求很儉樸，對公司則很嚴(yán)格，要求必須正增長，甚至?xí)ㄟ^地區(qū)的人均消費(fèi)，來考核大區(qū)經(jīng)理的業(yè)績。也正因?yàn)檫@樣的性格，導(dǎo)致宗慶后對娃哈哈制定一些不合時(shí)宜的錯(cuò)誤戰(zhàn)略，但在內(nèi)部卻沒有人敢做出反對。
只有宗慶后的女兒宗馥莉在2013年8月接受媒體采訪時(shí)直言道，娃哈哈已經(jīng)到了一個(gè)“危險(xiǎn)時(shí)期”，但對于父女間的分歧，宗慶后透露，畢竟她很早就出國留學(xué)，受外國文化的影響比較大，她不太了解中國國情，也不完全清楚國外的情況。
據(jù)上述內(nèi)部人士透露，目前，宗馥莉主要負(fù)責(zé)公司進(jìn)出口業(yè)務(wù)和童裝等事業(yè)，在娃哈哈內(nèi)部和其他高管一樣，并沒有什么話語權(quán)。
在接到記者電話采訪時(shí)，宗馥莉辦公室一位工作人員表示對集團(tuán)的飲料業(yè)務(wù)不參與也不做出評價(jià)，而其他具體采訪需求則需宗總(宗馥莉)出國回來再定。
公開資料顯示，目前娃哈哈仍以飲料業(yè)務(wù)為主，同時(shí)近幾年來還將業(yè)務(wù)版圖擴(kuò)張至奶粉、印刷、零售、機(jī)械和奶牛養(yǎng)殖等新產(chǎn)業(yè)。而回顧歷程，近來最為直接的失敗案例也正是娃哈哈的多元化，雖然娃哈哈的飲料業(yè)務(wù)目前市場占有率較高，但是增長空間減小，已遭遇發(fā)展瓶頸。這種情況下，娃哈哈亟須尋找新的增長點(diǎn)，這或許是娃哈哈多元化的初衷。
曾經(jīng)作為宗慶后貼身秘書現(xiàn)任浙江傳媒學(xué)院教授羅建幸在接受記者采訪時(shí)也指出，娃哈哈的主業(yè)之外的多元化布局分散了管理層的過多精力。不是娃哈哈一家這樣，目前整體市場環(huán)境不利。同時(shí)，影響娃哈哈業(yè)績下滑的另外一個(gè)根本原因還在于最近一兩年內(nèi)產(chǎn)品一般都是快速推出、快速衰落，像營養(yǎng)快線這種主力產(chǎn)品則越來越少。
對此，娃哈哈在該次會(huì)上也坦承，市場環(huán)境發(fā)生大變化。近幾年，消費(fèi)者有了消費(fèi)能力，面對眾多選擇，更傾向于消費(fèi)時(shí)尚、上檔次的產(chǎn)品。因此，未來娃哈哈應(yīng)該注重提高產(chǎn)品的附加值。對2015年的展望也涵蓋了開發(fā)出真正差異化的產(chǎn)品，尤其是能夠撐起銷量的大單品的計(jì)劃。
聯(lián)銷體的利與弊
和娃哈哈的焦慮相比，其經(jīng)銷商們更加“迷茫”。
眾所周知，能夠幫助娃哈哈一路發(fā)展至今的一個(gè)重要秘訣就是其奉行的聯(lián)銷體模式。即在傳統(tǒng)的按�。校h層層批發(fā)的銷售網(wǎng)絡(luò)層級中增設(shè)特約經(jīng)銷商，分別有一級特約、二級特約。這些特約經(jīng)銷商必須提前將一部分錢打入娃哈哈賬戶，起到保證金作用。然后由娃哈哈發(fā)貨，并按一定時(shí)間給保證金支付相當(dāng)于銀行的利息。
這些措施雖然耗資不菲，但使經(jīng)銷商與娃哈哈的利益聯(lián)系緊密。這些凝聚起來的經(jīng)銷商隊(duì)伍幫助娃哈哈攻克一個(gè)個(gè)市場。
而隨著市場競爭越演越烈，聯(lián)銷體的模式給娃哈哈帶來成功的同時(shí)也給經(jīng)銷商們帶來一定壓力。今年早期恒大在內(nèi)蒙舉辦的千人經(jīng)銷商大會(huì)上，記者在隨機(jī)采訪的幾位經(jīng)銷商中，就有多位是曾經(jīng)的娃哈哈經(jīng)銷商而轉(zhuǎn)奔山頭。
對于上述現(xiàn)象，宗慶后也在會(huì)上表示，娃哈哈的大經(jīng)銷商所占比例越來越少，因而要求銷售人員開辟經(jīng)銷商的規(guī)模都要在500萬元以上。其中，也不乏廠家部分銷售經(jīng)理腐敗，為了一己私利，向經(jīng)銷商胡亂壓庫存，亂開客戶，并有中飽私囊的現(xiàn)象。
“當(dāng)渠道越來越廣泛，尤其是針對一二線城市的賣場和超市渠道，娃哈哈之前橫掃對手的優(yōu)勢正在慢慢消失。”早年曾幫助娃哈哈開拓山東市場的羅建幸說。娃哈哈多年來，主要市場都集中于三四線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。但是，2008年之后，農(nóng)村間公路交通變得便利、批發(fā)市場和代銷店被便利店、小超市取代。伴隨著燃油費(fèi)用、人工成本和倉儲(chǔ)成本的增加，娃哈哈整個(gè)聯(lián)銷體顯得不再經(jīng)濟(jì)。
