近日，一年一度的“索尼破產”傳聞又來了。盡管事后索尼在第一時間內辟謠，但2014財年凈虧損額將進一步擴大卻是難掩的事實。事實上，曾經(jīng)風光無限好的日企，在近年來都遭遇了各式各樣的“滑鐵盧”，日本本土成為大多數(shù)日系企業(yè)最后的退守地。
那么，究竟是什么造成了日本企業(yè)的衰退？這一問題眾多商學院教授和管理界專家都進行了深入研究。在大多數(shù)專家分析看來，日企長期過度依賴曾經(jīng)成功的經(jīng)營管理模式是最大的致命傷。
曾幾何時，日本經(jīng)營模式的鮮明特點，為日本企業(yè)提供了成功的保障，幫助日本企業(yè)戰(zhàn)后的迅速復興和崛起。但同時也因難以擺脫的內在缺陷，導致了日本在20世紀90年代進入“失去的十年”時期。反思和改革日本經(jīng)營模式的呼聲自此不斷。
眾多日本企業(yè)衰落的案例證明：時代的潮流滾滾向前，無論哪一家企業(yè)，無論它曾經(jīng)創(chuàng)造過怎樣的輝煌，如果不能緊跟時代，抓住機遇，留給它的生存空間必將越來越逼仄。
索尼巨輪頻頻觸礁
在獨立運行電器時代，索尼可謂是風光無限，然而微軟[微博]、英特爾[微博]、蘋果等一批新興企業(yè)，通過靈活的管理和組織模式迅速崛起，并成為行業(yè)規(guī)則的制定者。索尼追求完美和提前布局的思維方式，在這個復雜、快速、多變的商業(yè)社會里受到很大沖擊
這已經(jīng)不是索尼第一次被傳破產了。
作為橫跨數(shù)碼、家電、生活用品、娛樂領域、金融領域的巨擘，索尼品牌早已深入人心。曾經(jīng)的索尼創(chuàng)造過神話般的輝煌歷史，備受消費者青睞。而如今，卻因為產品質量問題、財年虧損、遭受黑客攻擊等，“破產”謠言纏身，風光不再。
2013年8月18日夜間，網(wǎng)友發(fā)布央視新聞頻道的視頻“截圖”，稱索尼正式申請破產。事后，索尼中國公司在官方微博作出回應稱，索尼宣布破產的謠言讓人哭笑不得。然而，破產謠言并未就此消失。去年微軟收購諾基亞[微博]時，索尼破產的消息再次被拋出。
而在近日的索尼發(fā)布會上，該公司宣布估計2014財年凈虧損額將進一步擴大，由之前估計的500億日元上升至2300億日元。
同樣，索尼宣布高額虧損這已經(jīng)不是第一次。
如果虧損到財年結束成為定局，實際上意味著2008年到2014財務年度的7個財務年度中，索尼未能實現(xiàn)盈利已經(jīng)有6個財年，僅在2012財務年度實現(xiàn)凈利潤430億日元。但隨后的2013財務年度，索尼又到達1284億日元凈虧損額。而2014財務年度估計2300億日元，將成為索尼虧損的新高。
究竟是什么讓這個昔日的巨輪觸礁呢？
在獨立運行電器時代，索尼可謂是風光無限，然而在進入互聯(lián)網(wǎng)與數(shù)字化產品聯(lián)網(wǎng)的新時代后，索尼已經(jīng)落后很多。微軟、英特爾、蘋果等一批新興企業(yè)，通過靈活的管理和組織模式迅速崛起，并成為行業(yè)規(guī)則的制定者。索尼追求完美和提前布局的思維方式，在這個復雜、快速、多變的商業(yè)社會里受到很大沖擊。
《華爾街日報》曾為此撰文批評，“索尼的核心問題在于，許多讓索尼手足無措的新興產品都需要不同的技術，如硬件、軟件、內容及服務。這些技術在索尼內部都是受到嚴密保護的部門，而要讓部門一起合作獲取跨領域的成果非常難�！贝送猓嫶蟮墓疽�(guī)模，過于復雜及笨重的結構，也分散了索尼的精力和資源。
近日，索尼召開公司策略會議并公布其中期策略，為今后3年(2015至2017財年)的公司發(fā)展制定計劃。索尼決定，自去年拆分電視業(yè)務之后，再將視頻和音頻業(yè)務部門拆分，成為自負盈虧的、索尼全資擁有的子公司。并將著手準備其他業(yè)務的拆分。但此舉能否逆轉索尼的命運還需要時間的檢驗。
日企們的尷尬
事實上，在當今的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，日本的制造企業(yè)面臨著多重夾擊的尷尬：在產業(yè)鏈上游面臨美國壓榨；在同一級別面臨韓國企業(yè)競爭；在低端市場上，日本企業(yè)還面對著和中國企業(yè)的競爭
而像索尼這樣陷入虧損泥潭的日企絕非少數(shù)。作為日本制造代表的松下、索尼、東芝[微博]、夏普等知名企業(yè)都相繼出現(xiàn)了經(jīng)營問題。
2015年1月30日，松下關閉了在華的最后一間彩電工廠。盡管松下強調今后還將以貼牌代工的方式在中國銷售松下彩電，但其中國加工廠的邊緣化已經(jīng)顯現(xiàn)。
同樣失意的還有東芝，從2015年3月起東芝電視將逐步退出海外市場，僅在日本本土制造和銷售。
今年3月的最后一天，三洋電機將其在日本最后的子公司“三洋鳥取技術解決方案公司”的所有股權轉讓給一家投資基金，曾經(jīng)的家電巨頭就此畫上句號。
事實上，在當今的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，日本的制造企業(yè)面臨著多重夾擊的尷尬：在產業(yè)鏈上游面臨美國壓榨；在同一級別面臨韓國企業(yè)競爭；在低端市場上，日本企業(yè)還面對著和中國企業(yè)的競爭。
以手機和電腦產業(yè)為例，東芝、索尼等日本電腦品牌被擠出全球前四名，NEC
PC業(yè)務則被聯(lián)想集團[微博]收購。手機方面，在蘋果改寫了家庭娛樂終端的時代，谷歌[微博]、微軟、諾基亞、三星[微博]、聯(lián)想等群雄爭霸，同樣定位于消費電子行業(yè)的韓國三星推出了GALAXY系列手機和電腦，而日本品牌卻毫無建樹。向來堅固的日本本土市場也正遭到外來品牌的侵蝕。
昔日優(yōu)勢沒落
在眾多管理專家看來，日企的失敗原因主要是過于依賴長期以來的成功模式，而它們的最佳管理經(jīng)驗早已被西方公司所效仿甚至超越
在上個世紀80年代，人們討論日本企業(yè)管理的語氣與現(xiàn)在完全不同。當時，日本被認為是世界上最具競爭力的工業(yè)強國，它的工廠以驚人的高效率生產著高質量的產品，大量的美國經(jīng)理人飛越太平洋去豐田和索尼“朝圣”。
1981年出版的《日本企業(yè)管理藝術》是當時最暢銷的商業(yè)書之一，當時最熱門的管理時尚是精益生產、全面質量管理、連續(xù)改進和適時制造——也就是西方人眼中的日本企業(yè)管理方式。
然而，日本企業(yè)突然陷入困境，不僅僅是因為日本陷入似乎毫無盡頭的經(jīng)濟衰退。在眾多管理專家看來，它的失敗原因主要是，過于依賴長期以來的成功模式，而它們的最佳管理經(jīng)驗早已被西方公司所效仿甚至超越。
以消費類電子產品為例，曾經(jīng)日本產品性價比優(yōu)勢在如今“微利時代”不再是重要原因。由于日本企業(yè)集團的生存模式，從材料、生產設備、研發(fā)、制造，都由日本企業(yè)完成。這種封閉模式可以保證高質量、高技術含量，但在智能設備時代，日本企業(yè)的這些優(yōu)勢的邊際效用在迅速遞減
。
專家指出，蘋果等廠商通過外包，成功降低了制造成本。但日本電子企業(yè)集團的封閉性，決定了日本企業(yè)在降低成本方面，完全無能為力。日本產品的制造，都優(yōu)先采購上游的日本產品，這已經(jīng)成了一種固有的體制，一種沒人能改變的體制。帶來的問題，是成本的居高不下。
而另一方面，日本強烈的平等意識也是阻撓創(chuàng)新和突破的絆腳石。
日本京瓷公司名譽會長、日本航空公司董事長兼CEO稻盛和夫[微博]此前在接受日本媒體采訪時便直言不諱道，日本的商業(yè)環(huán)境非常不利于風險企業(yè)的成長，簡直就是“槍打出頭鳥”的典型。而美國早就形成了尋找風險投資，對“出頭鳥”加以培育的環(huán)境。投資人自己找到創(chuàng)業(yè)者說“我為你提供資金”的做法，在美國很普通。雖然這里面也有想通過企業(yè)獲利自己賺錢的想法，但美國這種培育“出頭鳥”的習慣很強。
“在日本，風險企業(yè)難以成長的另一個原因在于嫉妒心�！钡臼⒑头虮硎荆拔腋杏X如果年輕創(chuàng)業(yè)者獲得成功，企業(yè)上市，就來挑毛病、拖后腿的傾向在日本很嚴重。到處都可以看到嫉妒心。日本原本平等意識就很強烈，厭惡‘出頭鳥’的傾向非常明顯�！�
在稻盛和夫看來，如果這樣發(fā)展下去，日本曾經(jīng)驕傲的數(shù)字產業(yè)只能走向沒落。
管理層不夠多元
由于“母國中心主義”色彩，在重大決策特別是全球戰(zhàn)略方面，企業(yè)缺乏多元化經(jīng)驗和見解，僵硬化的管理體制成為限制企業(yè)發(fā)展的桎梏
“升職空間太小，中高層幾乎清一色全是日本人。”在一家位列全球500強的日本企業(yè)從事市場營銷工作的胡林靈最近向記者抱怨道，“現(xiàn)在我正在籌劃跳槽，絕對不會再選日企，因為幾乎所有在中國的日企管理模式都是相似的。”
業(yè)內人士也指出，日本企業(yè)近年來確實積極推進全球化經(jīng)營策略，日本企業(yè)管理結構缺乏多元化，最明顯的一點就是在海外市場的本土化做得不夠。與歐美跨國企業(yè)相比，日本跨國企業(yè)具有明顯的“母國中心主義”色彩，高管成員幾乎清一色是日本人。因此，在重大決策特別是全球戰(zhàn)略方面，企業(yè)缺乏多元化經(jīng)驗和見解，僵硬化的管理體制成為限制企業(yè)發(fā)展的桎梏。
歐洲工商管理學院教授J·斯圖爾特·布萊克也指出，日本企業(yè)雖然已經(jīng)在美國、歐洲開設工廠，拓展海外市場，卻疏于管理層的多樣化，管理結構遠未全球化。
據(jù)調查，歐洲公司的高管78%是本土人士，美國大約是82%；而日本企業(yè)的高管99%是日本人，日本跨國公司的高層里往往一個外籍人士都沒有。
“這導致公司在作重大決策，特別是擬定全球戰(zhàn)略時，沒有人能給戰(zhàn)略注入與眾不同的他國觀點。甚至日本企業(yè)駐外子公司的高層也多是日本人，公司的直接報告都由日文書寫。其實，日企完全可以直接引進外籍管理人才，但至今它們仍沒這么做。”J·斯圖爾特·布萊克如此指出。
J·斯圖爾特·布萊克作為歐洲工商管理學院教授，主要研究領域為領導力、戰(zhàn)略、變革、全球化、人力資本等，在管理類雜志和學術期刊上發(fā)表論文50多篇。在他看來，日本的經(jīng)驗提供了不少值得深思的教訓，而最重要的一點是：日本企業(yè)以及新興市場的跨國公司應該確保領導層的多樣化。
“在同樣的教育、文化、語言背景下長大的人會有相似的想法。只有新的與眾不同的人才，才能給公司提供新思路。在本國成長、壯大，最終成為成功的出口商，與擴張到海外然后整合全球資源成為一家跨國公司，這兩者是截然不同的�！盝·斯圖爾特·布萊克指出，在國內，標準化生產能夠幫助公司降低成本，從而以低廉的價格實現(xiàn)出口，進入海外市場。但是標準化在公司的全球擴張中卻不太起作用，因為全球各地的人們想要的東西不可能完全一樣，公司必須調整產品。
其次，公司在國內管理員工的手段也不適用于其他國家。各國的人各有特質，國內的管理技巧、激勵方式不一定會起作用，公司必須因地制宜改變管理風格。
J·斯圖爾特·布萊克借日本單一的管理模式告誡其他新興市場的跨國公司，“必須積極培養(yǎng)擁有他國背景的領導人�！蹦壳�，巴西、印度、中國和俄羅斯等新興市場的大型跨國公司高管依然主要由本土人士擔任，很少有外籍員工能進入管理層。因此，為了避免在進入海外市場時水土不服，這或許是這些公司當前最應該關注的事情。
雇傭模式存疑
在經(jīng)濟衰退時期，終身雇傭制的傳統(tǒng)和經(jīng)營思想妨礙了企業(yè)通過裁員等手段進行財務改善和組織重構，降低了企業(yè)抵御風險和衰退的能力
同樣被不少管理學家詬病的還有日本企業(yè)幾乎經(jīng)久不變的雇傭模式。
日本大學商學院教授李克介紹，日本企業(yè)一直以來秉承“終身雇傭”價值觀。一旦被企業(yè)聘為正式員工，日本企業(yè)很難一刀裁掉。
在日本企業(yè)發(fā)展之前，企業(yè)制度當中有三個，當時叫“三大神器”，包括“終身雇傭制”、“年功序列制”，還有一個就是“企業(yè)文化忠誠度”。日本企業(yè)通過這種方式創(chuàng)造了一種跟西方企業(yè)管理模式當中不太一樣的做法，也就是說通過對企業(yè)的員工提供相對比較好的保障。
終身雇傭制正是基于“有恒業(yè)者方有恒心”的心理，企業(yè)創(chuàng)造類似“家”的環(huán)境，以培養(yǎng)員工的集體意識，服務于企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定經(jīng)營。最初，這項制度由松下公司創(chuàng)始人松下幸之助提出：“松下員工在達到預定的退休年齡之前，不用擔心失業(yè)。企業(yè)也絕對不會解雇任何一個‘松下人’�！彪S后，該經(jīng)營模式被無數(shù)企業(yè)仿效。
自上世紀80－90年代以來，日本的終身雇傭制開始明顯受到市場化和全球化影響，勞動者派遣在日本也發(fā)展起來，人員的流動性也開始變大。但是，無論是日本的相關法律，還是企業(yè)管理的理念，在延續(xù)穩(wěn)定的勞動關系這一點上都沒有變化，企業(yè)依然希望保持長期雇傭、排斥人員頻繁流動。
20世紀50年代，年功序列工資制在日本廣為流行，實施之初產生的效益顯著，特別是最大限度穩(wěn)定企業(yè)雇員，增強雇員對企業(yè)的認同感和歸屬感。但隨著社會和經(jīng)濟發(fā)展，這一制度的弊端開始顯現(xiàn)，最嚴重的問題是工資收入不能反映雇員的實際工作能力和績效，也不能充分反映職務或崗位特點，使雇員之間缺乏競爭力。
“這種制度到上世紀90年代以后出現(xiàn)了很大的變化，一個是整個日本經(jīng)濟處于長期停滯的狀態(tài)，另一方面，整個國際市場的波動對日本國內經(jīng)濟沖擊比較大，但是由于很多企業(yè)一直保持了這種制度，特別是日本相關的法律法規(guī)也給勞工比較強的保障，所以作為日本企業(yè)，特別是大企業(yè)，要解雇員工是一件非常頭痛的事情�！崩羁巳绱酥赋觥�
而另一方面，日本公司領導方式的特點是尋求共識。在領導方式上，西方公司更像軍隊，有明確的命令線，在經(jīng)理層和其他人之間有明確的界限；日本公司更像村鎮(zhèn)公社，所有成員都是平等的，它更強調達成共識和共同決策。
在《日本企業(yè)管理藝術》中，理查德·帕斯卡爾和A·阿索斯總結了“7S結構”——即戰(zhàn)略(Strategy)、結構(Structure)、技能(Skills)、人員(Staff)、共享價值觀(Sharedvalues)、體制(systems)、和作風(Style)。
過去，日本企業(yè)的成功主要是因為它們重視軟性的“S”——作風、共享價值觀、技能和人員，相反地，西方則將注意力集中在硬性的“S”上——戰(zhàn)略、結構和制度。日本工業(yè)的成功促進了人們對軟性“S”的關注。
日本企業(yè)的非正式團體和非正式交流是達成共識、制定決策的基礎。在日本，員工每天在下班后一起去喝酒是再正常不過的活動，周末員工常常到郊外開“策略會議”，實際上可能一起泡溫泉。哈佛大學教授傅高義曾說，這些非正式團體的活動比強調得更多的稟議書決策制定系統(tǒng)、終身雇傭等對日本企業(yè)管理成功的作用更大。
然而，在日本跨國公司逐漸由出口產品轉向海外投資之后，人們突然發(fā)現(xiàn)在那里的日本企業(yè)里，日本式的共識型領導方式不再可行。日本企業(yè)的共識型領導方式并未被西方企業(yè)像精益生產那樣效仿，而諸如終身雇傭制等促進員工忠誠度和團隊凝聚力的方式則幾乎被認為是完全錯誤的。
中山大學管理學院教授毛蘊詩指出，“日本企業(yè)管理模式存在著僵化和要素流動緩慢的局限性。如在人事制度和工資制度上，日本企業(yè)實行終身雇傭制和年功序列制，雖有利于員工的穩(wěn)定和長期發(fā)展，但卻妨礙了員工之間能力的發(fā)揮和競爭，不利于大規(guī)模的技術創(chuàng)新。更重要的是，在經(jīng)濟衰退時期，終身雇傭制的傳統(tǒng)和經(jīng)營思想妨礙了企業(yè)通過裁員等手段進行財務改善和組織重構，降低了企業(yè)抵御風險和衰退的能力�！�
而對于共識型領導方式，毛蘊詩也指出了其中的弊端：日本企業(yè)強調集體決策和意見一致，決策過程緩慢。雖然決策一旦確定，執(zhí)行較順利，但卻難以適應新經(jīng)濟下瞬息萬變的市場環(huán)境。與其形成鮮明對比的便是，美國企業(yè)決策過程迅速，雖然企業(yè)內部可能會對決策存在不同意見，但卻能對市場環(huán)境作出及時的戰(zhàn)略反應和調整。
