過(guò)去兩年，中國(guó)的國(guó)企改革一年一個(gè)新臺(tái)階。

　　2014年，國(guó)資委推出了國(guó)企四項(xiàng)改革試點(diǎn)，標(biāo)志著新一輪國(guó)企改革啟幕;2015年，中央出臺(tái)國(guó)資改革指引方案，標(biāo)志著國(guó)企改革體系已經(jīng)成型;而進(jìn)入2016年，國(guó)企改革進(jìn)入攻堅(jiān)階段。

　　國(guó)務(wù)院國(guó)資委副秘書長(zhǎng)彭華崗23日在北京出席深入推進(jìn)國(guó)企國(guó)資改革研討會(huì)時(shí)表示，以《深化國(guó)企改革指導(dǎo)意見(jiàn)》為引領(lǐng)、以若干文件為配套的“1+N”文件體系已基本形成。

　　彭華崗稱，2016年是國(guó)有企業(yè)改革政策的落實(shí)年。要堅(jiān)持試點(diǎn)先行，圍繞重點(diǎn)難點(diǎn)問(wèn)題開(kāi)展“十項(xiàng)改革試點(diǎn)”，通過(guò)試點(diǎn)取得突破、多點(diǎn)開(kāi)花、以點(diǎn)帶面。

　　資本投資改革：用供給活力突破發(fā)展“天花板”

　　在研討會(huì)上，作為國(guó)企改革試點(diǎn)企業(yè)之一的掌舵人，國(guó)家開(kāi)發(fā)投資公司(下稱“國(guó)投”)董事長(zhǎng)、黨組書記王會(huì)生對(duì)于過(guò)去兩年多的改革探索深有感觸，總結(jié)起來(lái)就是探索“能放則放、應(yīng)放全放”。

　　在他看來(lái)，改革就是加大授權(quán)的力度，要讓企業(yè)責(zé)權(quán)利相匹配，讓企業(yè)像“孫悟空”一樣，可以真正“翻起來(lái)”。

　　“三中全會(huì)提出的改革，我認(rèn)為核心就是市場(chǎng)和活力，試點(diǎn)的目的是什么?我想目的就是為了突破，如果不突破就不用試點(diǎn)?！蓖鯐?huì)生說(shuō)。

　　與很多能源央企相似，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，國(guó)投傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的發(fā)展遇到了“天花板”。用王會(huì)生的話說(shuō)，國(guó)投現(xiàn)在所有的產(chǎn)業(yè)，電力飽和了，煤炭飽和了，港口飽和了，化肥也飽和了，在這種情況下必須要轉(zhuǎn)型，必須要突圍。

　　2014年，國(guó)投被確定為國(guó)有資本投資公司改革試點(diǎn)。國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)公司改什么?王會(huì)生總結(jié)為試方向、試方式，讓國(guó)有資本流動(dòng)起來(lái)，更多投向關(guān)系國(guó)家安全、國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域。

　　國(guó)投真想跳出被困住的怪圈，突破的方向在于戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，而促使企業(yè)更快進(jìn)入到戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)，就要求在國(guó)企管理機(jī)制上加快授權(quán)放活。在王會(huì)生看來(lái)，投資公司一個(gè)最根本的核心，就是會(huì)投會(huì)賣而有進(jìn)有退，能做到投得進(jìn)去、賣得出來(lái)。

　　2015年，國(guó)投選擇國(guó)投電力進(jìn)行試點(diǎn)，按照“能放則放、應(yīng)放全放”的原則，將人力資源管理、薪酬激勵(lì)、部分融資管理等依法應(yīng)由企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)決策的事項(xiàng)歸位于國(guó)投電力，讓企業(yè)掌握了用人權(quán)。國(guó)投將投資、部分產(chǎn)權(quán)管理和重大事項(xiàng)決策等部分出資人權(quán)利，授權(quán)國(guó)投電力董事會(huì)行使，讓企業(yè)通過(guò)董事會(huì)運(yùn)作掌握了合理的投資權(quán)。同時(shí)，國(guó)投目前延伸到三級(jí)及以下控股投資企業(yè)的管理事項(xiàng)，原則上交由國(guó)投電力依法依規(guī)決策。通過(guò)授權(quán)改革，將70個(gè)事項(xiàng)授權(quán)國(guó)投電力自主決策。

　　在國(guó)家行政學(xué)院研究員張春曉看來(lái)，國(guó)投這兩年承擔(dān)的改革探索所形成的改革經(jīng)驗(yàn)可以總結(jié)為方向轉(zhuǎn)、平臺(tái)強(qiáng)、責(zé)任清、管控好。

　　“小總部、大產(chǎn)能，這是現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)行中必須所在，產(chǎn)業(yè)越大，管控越強(qiáng)，不見(jiàn)得總部越大就管控越強(qiáng)。除董事長(zhǎng)、黨委書記、紀(jì)委書記和股權(quán)董事外，其他授權(quán)董事會(huì)選定，這是非常值得借鑒的，瞬間就把上面做小、把下面做大?！睆埓簳哉f(shuō)。

　　職業(yè)經(jīng)理人改革：完不成任務(wù)自動(dòng)下臺(tái)

　　新興際華則承擔(dān)了國(guó)企另一項(xiàng)重要的改革：董事會(huì)改革試點(diǎn)，特別是國(guó)企選人用人的市場(chǎng)化改革。

　　新興際華集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)、黨委書記劉明忠在研討會(huì)上說(shuō)，董事會(huì)建設(shè)是法人治理結(jié)構(gòu)的核心。董事會(huì)的職能沒(méi)有規(guī)范到位，往往是因?yàn)槎聲?huì)的若干核心功能比如選人、用人權(quán)尚未完全落實(shí)，董事會(huì)、經(jīng)理層都向上級(jí)部門負(fù)責(zé)，國(guó)企的委托代理模式“出資人—董事會(huì)—經(jīng)營(yíng)層”就難以真正建立起來(lái)，在這種情況下，董事會(huì)難以充分發(fā)揮制度設(shè)計(jì)時(shí)所賦予的重要功能。完善法人治理結(jié)構(gòu)，要解決深層次問(wèn)題，突破口還是在人事權(quán)，即落實(shí)董事會(huì)職權(quán)，由董事會(huì)行使高級(jí)管理人員選聘的權(quán)力，讓決策權(quán)主導(dǎo)執(zhí)行權(quán)。

　　在10年的探索中，新興際華提出，“用人交給市場(chǎng)、花錢交給制度”，大力推進(jìn)市場(chǎng)化選聘，兩級(jí)機(jī)關(guān)都實(shí)施“站起來(lái)再坐下、走出去再進(jìn)來(lái)”的全員競(jìng)聘上崗。

　　在選人上，新興際華注重制度建設(shè)。如針對(duì)總經(jīng)理的面談評(píng)委由新興際華董事會(huì)、黨委主要負(fù)責(zé)人，董事會(huì)提名委員會(huì)成員、董事會(huì)其他專門委員會(huì)主任，其他中央企業(yè)主要負(fù)責(zé)人，中介機(jī)構(gòu)專家和國(guó)資委企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員管理部門負(fù)責(zé)人組成，注重選拔的多角度、多層次、多方面，還要注意用差額選舉的方式優(yōu)中選優(yōu)。

　　當(dāng)高級(jí)管理人員選聘后，要通過(guò)對(duì)企業(yè)總經(jīng)理“身份市場(chǎng)化”、“管理契約化”兩個(gè)關(guān)鍵，實(shí)現(xiàn)總經(jīng)理“能上能下、能高能低、能進(jìn)能出”的“強(qiáng)激勵(lì)、硬約束”。

　　劉明忠稱，新興際華對(duì)總經(jīng)理的年度業(yè)績(jī)和薪酬考核實(shí)行“利潤(rùn)確定總薪酬、關(guān)鍵指標(biāo)嚴(yán)否決”的方式，任期擬推行“30%年薪留存追索、三年業(yè)績(jī)考核逐年系數(shù)與任期總薪酬連乘”的辦法。

　　“完不成當(dāng)年利潤(rùn)的70%，和你的收入拿不到60%的要自動(dòng)下臺(tái)?！眲⒚髦艺f(shuō)。

　　北京師范大學(xué)公司治理與企業(yè)發(fā)展研究中心主任高明華認(rèn)為，新興際華所推進(jìn)的總經(jīng)理由董事會(huì)選聘，可以說(shuō)是依法治企的重要體現(xiàn)。既讓董事會(huì)有選擇總經(jīng)理的權(quán)利，也規(guī)范了董事會(huì)要對(duì)選錯(cuò)了總經(jīng)理承擔(dān)責(zé)任。

　　國(guó)資委自身改革：以權(quán)利出資為限應(yīng)管盡管

　　除了央企的試點(diǎn)改革，國(guó)資系統(tǒng)也在實(shí)施系統(tǒng)試點(diǎn)，只有自身先改才能促進(jìn)企業(yè)快改。

　　位于中部的江西省，其省級(jí)國(guó)資委出資監(jiān)管企業(yè)資產(chǎn)總額列全國(guó)第20位，在國(guó)資家庭中是個(gè)“小個(gè)子”，但探索的經(jīng)驗(yàn)卻有大借鑒。

　　江西省國(guó)資委主任陳德勤在研討會(huì)上談到了一個(gè)案例，就是曾經(jīng)連續(xù)虧損三年、員工將近一萬(wàn)又瀕臨倒閉的江西建工集團(tuán)。江西省國(guó)資委在沒(méi)有辦法的情況下對(duì)其進(jìn)行了混改，引進(jìn)臺(tái)灣地區(qū)的企業(yè)漢唐集團(tuán)，其中員工持有20%的股份，國(guó)資委持有約60%的股份。

　　陳德勤說(shuō)，這還是一個(gè)國(guó)有絕對(duì)控股的企業(yè)，但是就這么一改，這個(gè)企業(yè)就充滿了活力，改革當(dāng)年企業(yè)就扭虧為盈，利潤(rùn)幾乎年年翻番，持股的骨干員工的分紅遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了國(guó)資委給他們的薪酬。

　　但活力體現(xiàn)了，監(jiān)管如何到位?陳德勤認(rèn)為國(guó)資委要把握好度，概括起來(lái)就是四句話，第一，堅(jiān)持正確的方向，第二，堅(jiān)持問(wèn)題的導(dǎo)向，第三，堅(jiān)持市場(chǎng)化取向，第四，堅(jiān)持與改革發(fā)展同向。

　　首先是改革要做到“三先三后”，在改革的過(guò)程中，就是倒逼，先進(jìn)行調(diào)研，先進(jìn)行預(yù)熱，再進(jìn)行鋪開(kāi)，再進(jìn)行規(guī)劃。其次是根據(jù)企業(yè)的需要，需要改革的國(guó)資委先試點(diǎn)、再推廣。最后是國(guó)資委要“先革自己的命，再動(dòng)別人的奶酪”。陳德勤強(qiáng)調(diào)，還要堅(jiān)持“三宜三不”，宜進(jìn)則進(jìn)，宜退則退，宜混則混;不等待，不拖拉，不想跑。

　　對(duì)于國(guó)資委的角色，陳德勤表示，他認(rèn)為要堅(jiān)持一個(gè)不變，扎實(shí)推進(jìn)，三管三轉(zhuǎn)。一個(gè)不變，任何時(shí)候都不要忘記了三中全會(huì)的決定和國(guó)有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見(jiàn)非常明確了國(guó)資監(jiān)管機(jī)構(gòu)是國(guó)有資產(chǎn)的出資人，千萬(wàn)不要把出資人的職能給變掉了，變成管資本為主，變成了一個(gè)監(jiān)管機(jī)構(gòu)，這是不能變的，出資人的身份不能變，出資人的職能定位不能變，出資人的權(quán)利也是不可以變的。

　　但在能變的方面，陳德勤總結(jié)經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為要實(shí)現(xiàn)“三管三轉(zhuǎn)”，“三管”是集中統(tǒng)一監(jiān)管、授權(quán)監(jiān)管和依法監(jiān)管;“三轉(zhuǎn)”是管企業(yè)為主轉(zhuǎn)為管資本、事前事中管理轉(zhuǎn)為事后管理為主、直接管理轉(zhuǎn)為授權(quán)管理。