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作者：程維 柳青 等著 出版社：人民郵電出版社

　　在一個冰山一樣固化的行業(yè)，僅有夢想不能融化冰山；在一個沒有開放性可言的領域，任何一種外部促動都會引來系統(tǒng)的強烈反彈。

　　滴滴很年輕，不但創(chuàng)業(yè)者年輕，團隊平均年齡也才只有27歲。滴滴創(chuàng)業(yè)前在該行業(yè)幾無任何積累，從資源、關系、能力三個維度去看，前兩者幾乎是零起點。按照過去我的標準，這樣的情況我會建議創(chuàng)業(yè)者不要去碰這個領域。這也是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的一個新特征，新的垂直領域越來越被外來者“侵入”，而且沒有條條框框的束縛，其產品往往給用戶帶來全新的體驗。

　　從滴滴的核心創(chuàng)業(yè)者、管理者身上，你可以感覺到他們既無所畏懼，又有機敏的獨立思考能力，過人的戰(zhàn)略思維和跨界洞察能力；他們認定目標，則義無反顧，既百折不撓，執(zhí)行力極致、堅韌，又至柔若水，充滿耐心。他們在迷霧中求解方向，在不確定性中找尋確定性的線索。連所向披靡的Uber都慨嘆在中國才真正遇到了對手。其創(chuàng)始人特維斯?卡蘭尼克說，雖然美國地區(qū)已經實現(xiàn)盈利，但去年Uber中國虧損高達10億美元，“我們有一個強勁的對手，只要是他所在的城市我們就無法盈利，而且他們還在竭盡全力收購市場份額。完全猝不及防”。

　　重新定義創(chuàng)業(yè)與成長

　　入口與流量：敏銳洞察，極致執(zhí)行

　　滴滴在衣食住行中找到互聯(lián)網(wǎng)改造出行的缺口，以出租車打車痛點契入，抓住移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展與移動終端平民化的機會窗口，順應消費者主權的潮流，讓用戶驅動，求解出行難題，對出行平臺商業(yè)邏輯進行了創(chuàng)造性塑造。隨著對汽車革命的演進、分享經濟平臺要素的洞悉和把控能力的提升，滴滴一路高歌猛進。

　　文化驅動融合

　　對于一家新生公司而言，沒有文化的包容性，沒有對協(xié)同的體認，沒有對試錯糾錯的開放，沒有開放生態(tài)、隨時歸零的心態(tài)，沒有心存敬畏和對誠信的尊崇，滴滴不可能迅速崛起，合并也不可能達成，融合更不可能如此平滑發(fā)生。

　　“簡單、開放、激情，獨立思考、極致執(zhí)行、擁抱變化”，這就是文化的力量、信念的力量、協(xié)同的力量。

　　夢想驅動協(xié)同

　　滴滴講夢想不是灌心靈雞湯，而是刻畫在每一個人的骨子里、血液中、行為上，共同的夢想讓每一個小桔人（滴滴內部對員工的稱呼----編者注）認同解決出行痛點的價值，為自己和團隊驕傲，讓每一個小桔人感受到推動變革的力量也可以來自于自己。

　　強不確定性下的動態(tài)決策

　　移動互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)如履薄冰，要求反應速度之快超乎一般管理者想象。滴滴近四年來面對環(huán)境的動態(tài)性、復雜性、不確定性可能是很多創(chuàng)業(yè)公司一輩子也不會遇到的。市場教育、冷啟動、殘酷競爭、監(jiān)管控制、內部發(fā)展、出租車司機的不理解；特別是出租車等出行領域不是一個統(tǒng)一的市場，相關者復雜、協(xié)調難度極高，且沒有對等的話語權。狀況叢出，導致管理團隊隨時要面對新的問題。天使投資人王剛回憶說，滴滴的團隊沒有一天是平靜的，滴滴的董事會沒有超過一個禮拜是平靜的——不是競爭出狀況，政策有風險，就是開打價格戰(zhàn)，兩三年來沒消停過。他形容是“來不及喘氣，天天都是高潮”。滴滴成立后只開過一次正式的董事會，但他們天天都在碰頭，隨時都可能開會。幸虧滴滴有一個強大的CEO程維，同時有一個非常團結的董事會，滴滴的很多重要決策都是集體作出的。

　　讓危機感和敬畏心無處不在

　　身處逆境的滴滴人呈現(xiàn)出初創(chuàng)企業(yè)罕見的積極、達觀；獲得資本市場追捧他們一直沒有放下敬畏心，反倒一直在強化危機感。他們有大家難以想見的堅韌，他們經常被監(jiān)管撕裂傷口，經常被對手撕裂傷口，難能可貴的是他們還有撕裂自己傷口的勇氣。滴滴的“照鏡子”文化，就是在內部會議上“把傷口撕開，讓你看到血淋淋的肉”?！疤柣ā表椖烤褪钦归_用戶體驗競賽與對抗，“失敗者”要打掃廁所或者裸跑。

　　夾縫中逆勢向上

　　一場戰(zhàn)役、一個管理辦法出臺、一次安全事故或者資金鏈條出現(xiàn)問題，都有可能導致滴滴的“突然死亡”。九死一生的滴滴逆商超群，也打造了一支戰(zhàn)場上高耐壓、強執(zhí)行、堅毅前行的鐵軍，才有了喘息的機會。程維是無可救藥的軍事迷，他最多的比喻是戰(zhàn)役、戰(zhàn)爭；從文質彬彬的深度機器學習專家何曉飛的語言中也能聽到這樣的戰(zhàn)略觀。的確，他們打造了一支戰(zhàn)場上高耐壓、強執(zhí)行、堅毅前行的鐵軍：面對壟斷，敢于亮劍；面對對手，敢于亮劍；面對巨頭，敢于亮劍。

　　滴滴不想過早“站隊”，不想被大佬“包養(yǎng)”，敢于拒絕。程維說過一句很經典的話，“我們需要資本的力量，但決不依賴資本；我們整合巨頭的資源，但決不委身于巨頭?！痹诤万v訊打交道的過程中，滴滴一度無視對方拋來的橄欖枝。滴滴快的合并，也神奇地讓騰訊、阿里兩大巨頭走到了同一個談判桌，并實現(xiàn)了快速融合。

　　滴滴的吸金能力首屈一指，吸才能力也很少有公司可以匹敵。團隊中的陳汀、李錦飛加盟前都創(chuàng)業(yè)有成，何曉飛是深度機器學習領域頂尖科學家。更難得的是曾經做到高盛亞洲區(qū)董事總經理、年薪數(shù)百萬美金的柳青加盟，彌補了滴滴原來的短板——國際化視野、規(guī)范化管理與資本市場打交道的能力。柳青連同CTO張博，被程維笑稱是“天使派來的”。

　　重新定義出行

　　重新定義“互聯(lián)網(wǎng)+交通”

　　“互聯(lián)網(wǎng)+”與城市交通的融合，對城市智慧交通系統(tǒng)的改革與建設具有深遠影響，也為城市的智慧化發(fā)展提供了更加廣闊的空間和可能?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+交通”是衡量城市智慧交通發(fā)展的先進性、反映城市整體智慧化發(fā)展水平的重要指標。同時，“互聯(lián)網(wǎng)+出行”可以成為量化城市居民出行情況的標尺（新華社、滴滴出行，新華滴滴“互聯(lián)網(wǎng)+”出行指數(shù)報告2015，p2）。滴滴帶給交通、出行最大的改變一是出行可以通過移動平臺實現(xiàn)新的連接、匹配；二是充分調動社會運力資源應對潮汐；三是改變出行模式，讓拼車、順風車借助互聯(lián)網(wǎng)大行其道。

　　傳統(tǒng)出行逃不脫被“互聯(lián)網(wǎng)+”改革的宿命，原因大概有：高度壟斷，或貌似開放但設置難以僭越的高準入門檻；沒有照顧好用戶，廣為詬??；與發(fā)展趨勢脫節(jié)；利益格局私相授受，或價值在產業(yè)鏈條上畸形分布等。

　　用分享經濟解決出行的潮汐問題

　　在高峰時段，調動巴士、出租車、專車、順風車等一切社會運力，承接海量出行需求；而在非高峰時段，這些運力則各自發(fā)揮其他作用，滴滴出行平臺用分享經濟模式解決了出行的潮汐問題。北京大學國家發(fā)展研究院經濟學教授周其仁就此評價道，“專車最有價值的就是非全職，是彈性的、兼職為主的模式，才能應對潮汐的城市交通出行?！?/p>

　　讓出行更美好

　　用戶在出行上有很多的痛點，愉悅、美好、有尊嚴，這些詞匯多年來似乎和我們的出行不相干。程維希望讓中國的老百姓能夠體面地出行，甚至說有尊嚴地出行，讓出行更美好。這種美好體現(xiàn)在多個環(huán)節(jié)，叫車環(huán)節(jié)便捷、各取所需，把選擇權交還乘客；在出行過程中能夠享受服務的美好；接受服務后，用戶可以參與評價，體現(xiàn)對消費者評價權的尊重。除此之外，出行美好還有在云調度的算法、數(shù)據(jù)支持下，有效減少擁堵帶給出行者的體驗。

　　重新定義分享經濟

　　滴滴的發(fā)展依靠用戶驅動、人性驅動、數(shù)據(jù)驅動，重新定義了供求、用戶、伙伴與協(xié)同，讓資源分享、時間分享、技術分享成為可能，協(xié)作協(xié)同無處不在，順風車、連續(xù)拼車充分展現(xiàn)分享經濟的魅力，在一站式平臺上消費者的主權和選擇權得到體現(xiàn)，形成“互聯(lián)網(wǎng)+分享經濟+WE眾經濟”的獨特模式。滴滴用“WE眾”的方式展開跨界合作，視他們?yōu)楹匣锶?，共建共享協(xié)同。

　　重新定義國際化

　　滴滴不是一家循規(guī)蹈矩、亦步亦趨的企業(yè)。在國際化上盡管有質疑聲，2015年滴滴還是邁出了扎實的步伐。很顯然，滴滴的國際化路線并非把本土模式進行簡單的復制，而是一種更為大膽、更具開放與分享精神的創(chuàng)新。分享經濟沒有邊界，分享經濟的模式也沒有刻板的套路。通過建立分享出行全球合作框架，滴滴出行、Lyft、GrabTaxi和Ola四方將打通產品，為中國、美國、東南亞和印度的國際旅客群體提供無縫出行服務，覆蓋全球人口的50%。四方合作的跨境產品已于2016年4月上線。

　　重新定義創(chuàng)新

　　2015年1月29日，基于程維過去一年卓越的創(chuàng)新變革表現(xiàn)，他被《中國新聞周刊》評為“影響中國2014年度新經濟人物”。頒獎詞這樣描述：

　　“他是一個顛覆者，倚仗一塊小小的手機屏幕，撬動板結了幾十年的利益格局；他是一個改良者，用一個客戶端，同時提高了從業(yè)者的積極性和消費者的舒適度。他是2014年度互聯(lián)網(wǎng)改變實體消費的翹楚，精準抓住了城市上班族打車難的‘痛點’。他是科技改變生活的鮮活例證，告訴無數(shù)創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)新的步伐，永遠要跟隨消費者的脈動”。

　　2015經濟年度人物頒獎也不吝贊美之詞，獲獎理由寫道：

　　“他精準抓住城市出行痛點，用顛覆式創(chuàng)新改變出行商業(yè)模式，在智能交通領域實踐分享經濟，解決數(shù)億人的出行難題；他完成滴滴與快的的合并，占據(jù)國內出租車叫車軟件市場99%的份額，用短短三年時間，帶領團隊成為全球最大的一站式多元化出行平臺。作為國內最年輕獨角獸企業(yè)CEO，2015，他在危機和敬畏中極速前行”。

　　沒有創(chuàng)新，就沒有對行業(yè)的創(chuàng)造性變革，就沒有效率的提升，沒有對交通運行狀況的改善。這個獎項是給程維的，也是頒給滴滴的，更是頒給分享經濟的。

　　重新定義責任

　　一個企業(yè)的社會責任是什么，如何切合自身特征，做出對社會、對居民、對生態(tài)、對伙伴有價值的綜合安排？請看滴滴的回答：

　　健全社會信用體系。滴滴在實踐中，建立了一整套服務管理機制，并通過健全司乘評價體系，實現(xiàn)司機與乘客的雙向評價，平臺不斷完善滴滴全用戶的信用記錄，通過自身的努力有效推動全社會誠信體系的建設；

　　減低碳排放量，造福生態(tài)。僅快車拼車和順風車兩個產品一年下來能節(jié)省5.1億升汽油燃燒，減少1355萬噸碳排放，相當于多種11.3億棵樹的生態(tài)補償量；

　　結合供給側結構性改革，減少私家車使用量，優(yōu)化城市交通。一輛被有效利用的滴滴平臺上的專車可以減少路上的十輛私家車，這將大大減輕交通堵塞；

　　為云創(chuàng)業(yè)提供支撐，建立靈活就業(yè)的蓄水池。平臺集聚了過千萬伙伴可以用低門檻的方式靈活就業(yè)，獲得有尊嚴的收入。

　　重新定義核心競爭力

　　滴滴是這樣描述自己的核心競爭力的：通過大數(shù)據(jù)的深入挖掘與應用，整合各類城市交通資源；通過分享經濟的模式，以及智慧算法智能匹配出行的供給和需求，消除信息不對稱，提高總體效率，降低社會成本，讓出行變得更加高效便捷。滴滴研究院（新更名，前身為滴滴機器學習研究院）是個很神秘的部門，很少為外界所知，但是滴滴的核心資產。

　　大數(shù)據(jù)是一個很火的概念，但是真正落實到應用層面的并不多。面對互聯(lián)網(wǎng)領域最難的技術問題，沒有可供參考的學術界和業(yè)界經驗，滴滴獨立完成具有全球領先的行業(yè)技術解決方案，并在繼續(xù)不斷升級優(yōu)化：滴滴平臺目前的系統(tǒng)穩(wěn)定度已經達到世界領先水平。

　　滴滴出行平臺越來越智能化，每日數(shù)據(jù)分析50TB，每日訂單量1000萬單，成為淘寶之外的第二高日訂單；每日計算次數(shù)20億次，每天大于8000公里的出行軌跡，覆蓋大于赤道長度的2000倍；每天大于2.5億路徑規(guī)劃服務要求。

（本文摘自《滴滴：分享經濟改變中國》，程維 柳青 等著；張曉峰主編）