你一定還記得諾基亞這個(gè)名字，但這家品牌的消息已經(jīng)基本上在商業(yè)和IT新聞中絕跡。諾基亞是如何從本世紀(jì)初的全球一流手機(jī)制造商，淪為智能手機(jī)時(shí)代的看客的？諾基亞犯了當(dāng)初柯達(dá)公司所犯的同樣錯(cuò)誤嗎？因?yàn)?G業(yè)務(wù)過于成功，所以眼睜睜的錯(cuò)過了移動(dòng)互聯(lián)潮流？

　　事實(shí)上，諾基亞一直是一家重視創(chuàng)新的公司。在20世紀(jì)90年代，這家公司就已經(jīng)預(yù)見到3G革命的到來，對于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和便攜式數(shù)字生活方式爆發(fā)的潛力，也有自己的藍(lán)圖，至少不比喬布斯的蘋果公司晚。曾有觀察家將諾基亞稱為3G時(shí)代的狂熱先鋒企業(yè)。諾基亞為此曾推出第一部3G手機(jī)，成本也控制在合理區(qū)間，看上去前途一片光明。

　　但諾基亞還是失敗了。美國最為著名的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)專家、楊百翰大學(xué)創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)學(xué)教授內(nèi)森·弗爾與楊百翰大學(xué)賀拉斯·比斯利戰(zhàn)略學(xué)教授杰夫·戴爾在《創(chuàng)新者的方法》一書中指出，諾基亞預(yù)見到了創(chuàng)新機(jī)遇，卻沒有找到合理的方法予以把握。他們分析指出，諾基亞步入移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代之時(shí)的致命傷在于，忽略了2G和3G過渡期的創(chuàng)新，需要多方協(xié)同才能取得成功。這家公司原本可以高效的啟動(dòng)和運(yùn)作獨(dú)立創(chuàng)新，但在轉(zhuǎn)為多方協(xié)同后，對創(chuàng)新活動(dòng)就失去了基本控制，比如播放移動(dòng)視頻的視頻轉(zhuǎn)換軟件、應(yīng)對流量增加的路由器技術(shù)的變革、允許移動(dòng)運(yùn)營商識別用戶數(shù)據(jù)訪問的數(shù)據(jù)庫工具、驗(yàn)證數(shù)字版權(quán)的管理系統(tǒng)等，都不在其控制范圍之內(nèi)。諾基亞沒有意識到，21世紀(jì)初期的創(chuàng)新，有著與過去不同的要求，需要企業(yè)建立全新的方法體系。

　　內(nèi)森·弗爾和杰夫·戴爾的觀點(diǎn)是，當(dāng)前無論哪一類產(chǎn)品領(lǐng)域，從獨(dú)立創(chuàng)新到協(xié)作創(chuàng)新的趨勢都越來越明顯，因而各方參與者需要更好的動(dòng)用其資源并采取行動(dòng)，以確保創(chuàng)新成果能被市場所接受。這其中，需要使用創(chuàng)新者的方法，繪制出產(chǎn)品的生態(tài)系統(tǒng)圖，盡可能的羅列出各方面所面臨的不確定性，包括上下游的技術(shù)和市場不確定性，還要全面了解合作方所需的生態(tài)系統(tǒng)，爭取更為高效的利用合作方所擁有的互補(bǔ)性戰(zhàn)略資產(chǎn)。

　　創(chuàng)新者的方法，特指工業(yè)時(shí)代向信息時(shí)代轉(zhuǎn)變過程中，企業(yè)及創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)者為應(yīng)對急劇增加的不確定性而采取的新管理方法。內(nèi)森·弗爾和杰夫·戴爾合著的這本書，解析了創(chuàng)新者從形成洞見、厘清問題、尋求解決方案、驗(yàn)證商業(yè)模式四大步驟中的關(guān)鍵活動(dòng)、工具以及測試方法，有助于企業(yè)和個(gè)人將粗糙的創(chuàng)意逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榫邆渖虡I(yè)操作可能的現(xiàn)實(shí)，從根本上解決企業(yè)轉(zhuǎn)型乏力、創(chuàng)業(yè)者提速發(fā)展受困重重等問題。

　　書作者在全書開篇就指出，影響企業(yè)客戶創(chuàng)造能力的不確定性，包括需求不確定性和技術(shù)不確定性。兩種要素在不同行業(yè)的分布各有差別，比如運(yùn)作電動(dòng)汽車的谷歌和特斯拉，主要面臨技術(shù)開發(fā)的不確定性，而一些典型的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品如服裝租賃、網(wǎng)絡(luò)租車等，在推出前不可避免要考慮需求不確定性。書作者梳理近年來全球各主要市場的指標(biāo)數(shù)據(jù)指出，隨著經(jīng)濟(jì)全球化程度的不斷深入和技術(shù)演進(jìn)速度的加快，前述兩方面的不確定性都在急劇增加，書中針對常見的49個(gè)行業(yè)，不確定性提出了測量排名，結(jié)果顯示，醫(yī)療設(shè)備、計(jì)算機(jī)、計(jì)算機(jī)軟件、制藥、測量和控制設(shè)備行業(yè)排在了不確定性排名的前五位。

　　書中以近年來頗為著名的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新企業(yè)財(cái)捷等公司為樣本，指出創(chuàng)新者首先要考慮提供讓客戶感到愉悅的產(chǎn)品，更好的使用設(shè)計(jì)思維，讓客戶產(chǎn)生深刻認(rèn)同，提供大量備選方案，迅速開展以客戶為對象的試驗(yàn)活動(dòng)并尋求有效回饋。在此基礎(chǔ)上，創(chuàng)新企業(yè)需要深層次的結(jié)構(gòu)變革，在內(nèi)部配置“創(chuàng)新催化師”和“精益創(chuàng)業(yè)”工作坊，靈活的使用創(chuàng)新者四大方法。

　　第一，要將線索、癥狀轉(zhuǎn)變?yōu)槎匆?。運(yùn)作良好的企業(yè)中，各項(xiàng)流程及各方面業(yè)務(wù)中都存在可能成長為創(chuàng)新解決方案的線索，而在問題重重的企業(yè)中，癥狀和問題也往往意味著創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。要將線索或癥狀轉(zhuǎn)變?yōu)槎匆?，需要在企業(yè)內(nèi)部配置發(fā)問機(jī)制，像人類學(xué)家那樣通過觀察周遭環(huán)境來獲取新想法，企業(yè)高層及研發(fā)部門人員要變得更加擅長社交以更好的與企業(yè)內(nèi)外的利益相關(guān)人員進(jìn)行溝通，還可以通過不斷試驗(yàn)來轉(zhuǎn)化生成洞見。書中以AT&T建立的想法資源平臺TIP為例，演示了如何將想法、線索轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新方法的具體過程。

　　第二，要更為確切的厘清問題。有趣的是，書中以“被蚊子咬”和“被鯊魚咬”分別概括出不同程度的客戶痛點(diǎn)，指出企業(yè)創(chuàng)新必須瞄準(zhǔn)“那些使客戶日不能思夜不能寐、深陷其中耗費(fèi)時(shí)間或徒增壓力的問題或需求”，并相應(yīng)的給出了工具和測試方法。

　　第三，要得出解決方案，呈現(xiàn)出最小化的卓越產(chǎn)品。書作者分別從部分與整體、可見和不可見、遠(yuǎn)與近等不同角度探討可行解決方案的提出思路，并以谷歌眼睛導(dǎo)航系統(tǒng)等創(chuàng)新產(chǎn)品的最小化方案為例進(jìn)行了闡釋。書中還提醒創(chuàng)新者應(yīng)當(dāng)注重合理縮小范圍、最小化可行原型與品牌的兼容等方法，并建議在測試環(huán)節(jié)以驚喜測試、凈推薦值測試、付款測試等不同守法來更為準(zhǔn)確的驗(yàn)證客戶滿意率。

　　第四，驗(yàn)證商業(yè)模式。這本書建議從價(jià)值主張、定價(jià)策略、客戶獲取關(guān)系和渠道、成本結(jié)構(gòu)的活動(dòng)與資源等環(huán)節(jié)，一一驗(yàn)證已有的創(chuàng)新解決方案。書作者還提醒指出，商業(yè)模式的各要素之間存在密切的相關(guān)性，因而如果在驗(yàn)證環(huán)節(jié)調(diào)整其中一些環(huán)節(jié)或元素，就必須考慮其他環(huán)節(jié)或元素是否也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行變革。