創(chuàng)業(yè)維艱，活下來才是硬道理。但要經(jīng)營好一家初創(chuàng)企業(yè)，讓公司活下去并不是那么容易的事情。坊間流傳的很多創(chuàng)業(yè)神話和定律，其實都是在以訛傳訛。

　　比如，因為比爾·蓋茨、史蒂夫·喬布斯、馬克·扎克伯格的創(chuàng)業(yè)故事，很多人相信，一些國家和城市的政府也在鼓勵，大學(xué)輟學(xué)而選擇創(chuàng)業(yè)的做法。但實際上，在創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)最為踴躍的美國，科技創(chuàng)業(yè)者中僅有15%的人是30歲前創(chuàng)業(yè)的，更多人是在大公司、其他創(chuàng)業(yè)企業(yè)工作多年，積累了足夠的資歷、經(jīng)驗、人脈、聲望之后，又懂得了如何駕馭行業(yè)內(nèi)外的突出風(fēng)險，才投入創(chuàng)業(yè)。另外一個事實在于，所有的美國公司創(chuàng)始人中，只有0.9%是沒有大學(xué)學(xué)歷的25歲以下年輕人。你不能因為喬布斯的成功，就推斷你放棄了讀完大學(xué)的創(chuàng)業(yè)歷程，也一定會贏得命運和市場的青睞。

　　還有一個基本問題，創(chuàng)業(yè)的目的是什么？如果你沒有別的目的或特別強烈的愿望，就是為了獲得賺大錢的機會，選擇創(chuàng)業(yè)特別是選擇高科技類型的創(chuàng)業(yè)方向，很可能是完全錯誤的。創(chuàng)業(yè)者的壓力很大，尤其是選擇創(chuàng)辦高科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)，這類行業(yè)的工資和福利待遇趨向接近市場水平，否則無法吸引優(yōu)秀的人才。創(chuàng)業(yè)者通常對于自己的成長發(fā)展抱有很高的期望值，但仍以美國市場為例，從平均數(shù)來看，創(chuàng)業(yè)確實能賺錢，卻呈現(xiàn)嚴重的不均衡：少數(shù)佼佼者賺取了幾乎全部增值，而多數(shù)創(chuàng)始人不僅會花掉辛辛苦苦籌來的創(chuàng)業(yè)資金，而且往往還會搭上自己的房子、汽車，甚至刷爆很多張信用卡。

　　這就是為什么麻省理工學(xué)院博士貝恩德·舒納會在其所著的《創(chuàng)業(yè)生存記：如何經(jīng)營好一家初創(chuàng)企業(yè)》一書，開篇就指出，“創(chuàng)業(yè)其實是違背最重要的投資組合理論的”，因為對于創(chuàng)業(yè)者來說，所有風(fēng)險都集中在一個創(chuàng)業(yè)項目之中（絕難有人能夠同時經(jīng)營多個創(chuàng)業(yè)項目），而不能像投資者那樣，避免把所有的雞蛋都放在一個籃子里。

　　貝恩德·舒納博士畢業(yè)后，與同學(xué)一道創(chuàng)辦了魔法事業(yè)公司，盡管這家公司是標準的車庫創(chuàng)業(yè)公司，資金開銷壓力相對不大，盡管他們開發(fā)出了成長前景較好的無線電射頻識別技術(shù)，盡管這家公司掌握的技術(shù)的潛在市場空間巨大，企業(yè)備受投資者關(guān)注，但創(chuàng)業(yè)發(fā)展仍然舉步維艱。貝恩德·舒納的整段創(chuàng)業(yè)歷程持續(xù)了十年，整整十年都在竭盡全力讓公司活下去，最后將魔法事業(yè)公司賣給了業(yè)內(nèi)的另一家企業(yè)。這段經(jīng)歷讓貝恩德·舒納刻骨銘心，也讓他了解到美國不同的新技術(shù)行業(yè)內(nèi)的其他許多真實的創(chuàng)業(yè)故事，這一切都證明，坊間流傳的創(chuàng)業(yè)神話和定律并不準確，而是帶有很強的誤導(dǎo)性。

　　《創(chuàng)業(yè)生存記：如何經(jīng)營好一家初創(chuàng)企業(yè)》這本書其實更多的是在講，經(jīng)營初創(chuàng)企業(yè)，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)當(dāng)怎樣才能做到少犯錯。首先，就是前面所提到的，不能僅僅因為賺錢的考慮而選擇創(chuàng)業(yè)，想賺錢沒錯，但只想到賺錢，就很難對技術(shù)、產(chǎn)品和用戶需求產(chǎn)生激情，這會讓創(chuàng)業(yè)者關(guān)注短期的財務(wù)指標，相反更難賺到錢。創(chuàng)業(yè)是一個極其艱難的歷程，激情絕不可少，只有這樣，才能以“骨子里的倔強”克服困難、承載壓力，讓創(chuàng)業(yè)伙伴和員工受到感召。

　　明晰了創(chuàng)業(yè)的目的，接下來就是要審查創(chuàng)業(yè)想法的可行性。事實上，每個人都可能就方方面面的事務(wù)想出一大堆點子，有些也顯得頗為驚艷，貝恩德·舒納希望創(chuàng)業(yè)者甄別自己的想法“僅僅是很酷，還是真的有市場”、“是否有機會獲取客戶，哪怕只有一點點機會”、“多少年后產(chǎn)品才能得到廣泛采用”，還有就是“它是帶來快樂，還是緩解痛苦，亦或是帶來更多的痛苦”——最后一個問題最為關(guān)鍵，緩解、解決痛苦比帶來快樂的商業(yè)價值更大，“你聽說過有人因為太貴而不買止疼藥嗎？”

　　針對年輕創(chuàng)業(yè)者熱衷高科技型創(chuàng)業(yè)項目的現(xiàn)象，貝恩德·舒納強調(diào)創(chuàng)業(yè)者應(yīng)仔細設(shè)計相應(yīng)的知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略。一種是進攻性知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，借以保護掌握特定專利的創(chuàng)業(yè)者，但他也同時談到，這類戰(zhàn)略的推行需要很高成本，如果行業(yè)霸主意識到了你的技術(shù)專利對于他們的威脅，會一邊盜用你的專利，再一邊將你拖入訴訟泥潭。另一種是防御型知識產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略。書中還指出，許多創(chuàng)業(yè)者的專利保密意識不強，其技術(shù)成果經(jīng)過很簡單的反向工程分析就可以給予清晰的拆解。

　　書中第三章就創(chuàng)業(yè)者建立創(chuàng)始人團隊的常見問題進行了點評，而第四章則圍繞初創(chuàng)公司前期資金的籌集問題進行討論，指出要維持運營需要完善商業(yè)模式，既要堅定不移的按照符合長期戰(zhàn)略的方向發(fā)展，也要盡可能滿足短期資金需求而承攬必要的業(yè)務(wù)。書作者建議創(chuàng)業(yè)者應(yīng)盡可能主動的爭取政府、產(chǎn)業(yè)園區(qū)、高校有關(guān)高新產(chǎn)業(yè)創(chuàng)業(yè)項目的補貼、獎勵等政策支持。在談到眾籌時，書作者指出，創(chuàng)業(yè)者往往會低估新產(chǎn)品的成本，而使得眾籌產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)環(huán)節(jié)就花完了眾籌來的所有錢，找不到資金進行產(chǎn)品生產(chǎn)，這很可能使得創(chuàng)業(yè)探索被提前畫上句號，創(chuàng)業(yè)者還得付出名聲受損的代價。

　　經(jīng)營初創(chuàng)企業(yè)，既要盡可能減少不必要的開銷，但也不能事無巨細都由創(chuàng)業(yè)團隊核心成員來包攬所有細節(jié)事務(wù)，對于法務(wù)、薪酬管理等事務(wù)工作，不妨通過外包來解決。創(chuàng)業(yè)者如果自行處理例如薪資和福利工作、牌照辦理和納稅申報工作，由此也只能節(jié)省很少的外包費用，還必須為此付出很多時間和精力。

　　這本書還就初創(chuàng)企業(yè)如何合理的設(shè)定員工薪酬結(jié)構(gòu)、員工股權(quán)計劃，如何在引入風(fēng)險投資過程中設(shè)定有利于保障雙方權(quán)益的條款，如何在業(yè)務(wù)波動時進行裁員，在企業(yè)成長到一定階段如何通過談判交由大公司收購等初創(chuàng)企業(yè)不同發(fā)展階段會遇到的主要問題，以及在處理這些問題時常見的操作錯誤、失誤，給出了翔實建議。