2001年秋天，格倫·萊伯哈特（Glenn Labhart）時任戴納基（Dynegy）公司的首席風險防控官。戴納基能源公司當時正計劃購入一家能源貿(mào)易公司。這家公司的股票價格在最近幾周已經(jīng)跌了80%，在能源市場引起了一輪又一輪的恐慌。戴納基公司的董事長和CEO查理斯·沃森（Charles Watson）很了解這家公司（或者說是自認為很了解），計劃低價購入該公司的能源銷售，穩(wěn)定能源市場，整合兩家公司的貿(mào)易能力，避免如果這家公司破產(chǎn)給自己帶來的沖擊。這不僅僅是一次扮演救世主的機會，而且還可以從中牟利。

　　萊伯哈特是一個直率而且嚴肅的得克薩斯人，在石油天然氣貿(mào)易領域有17年的從業(yè)經(jīng)驗。他曾經(jīng)是一名風險顧問，現(xiàn)如今其綜合身家達420億美元，掌控的范圍包括貿(mào)易、發(fā)電、能源及相關的保險和信貸風險等。他曾經(jīng)幫助戴納基公司從加利福尼亞能源危機和“9·11”恐怖襲擊造成的困境中走出來。此外，他創(chuàng)立了一個動態(tài)工具提供實時的風控信息?，F(xiàn)在，他負責評估此次價值250億美元的交易，并且負責給董事會提供建議。

　　他對戴納基公司有意購入的這家公司進行了一次風險價值測評，制作了一個類似汽車儀表盤的裝置，配備計速器和氣體壓力計。顯然，戴納基公司不得不向這家公司注入更多的資金并且承擔其巨額債務。萊伯哈特越是深入研究這家公司的財務，越是擔心。一次，我們一起喝咖啡時，他對我說：“我推算了一年風險調控后的資本回報率，結果非常清楚。”他就是無法明白這家公司是如何計算其收益率和貿(mào)易交易的現(xiàn)金流量的。當他試圖想象自己站在一個評級機構的面前，給這次交易找一個合理的理由時，他發(fā)現(xiàn)自己無能為力。

　　將近15年后，萊伯哈特生動地憶述了在莊嚴的休斯敦貝克博茨法律事務所里的那次7：30的早會。他在會議上同戴納基公司的經(jīng)理們和律師們討論風險評估問題。他很坦率地告訴他們：“如果我們真的想進行這項交易，我們就得問問他們是如何衡量固定資產(chǎn)風險的?！彼o董事會遞交了一份報告，警告他們說，這家公司的財務數(shù)據(jù)不可靠，他們應該做更多的慎重的調查，同時推遲交易?！澳欠輬蟾嬲J為我們不應該進行這項交易，”萊伯哈特回憶說，“我說我們需要問更多的問題，但是并購如同火車一樣，一旦啟動就很難停下來。我真希望我在投資前有更多的時間去準備?！?/p>

　　戴納基公司意欲收購的這家公司就是安然（Enron）公司。此次失敗在商業(yè)歷史上非常典型，審計人員、分析家和投資者都極其失敗，沒能發(fā)現(xiàn)這個標價為900億美元的公司其實就是一個紙做的房子，一點都不靠譜。這件事如今成為貪婪和無視危險征兆的經(jīng)典案例。

　　重新審視整個事件時，萊伯哈特迅速地畫了一幅公司管理結構圖。這幅圖很驚悚，它概括了公司的長期和短期資產(chǎn)，還有債務和現(xiàn)金流。在結構圖上，萊伯哈特用箭頭和圓圈標示了向他發(fā)出警示的各種因素：這家公司向市場標注資產(chǎn)的方式——用證券交易的會計學方法去標價其渦輪機?！澳闶窃趺聪蚴袌鰳俗⒛愕臏u輪機價值的？”他問。與經(jīng)常倒手的股票和債券不同，渦輪機是巨大的笨重的機器，很難倒手交易。也正因如此，使得渦輪機的價值很難界定。

　　萊伯哈特希望的是，他的報告能盡早引起董事會的注意，以阻止這次并購的進程。雖然這個愿望最終未能完全實現(xiàn)，但是他的警告也不是沒起一點兒作用。這份報告使董事會的成員們相信：他們必須在這次并購中納入一定的保護機制，以免萊伯哈特的預言成真?！爱斈愕纳矸菔鞘紫L控官的時候，你就會去盡可能地預測各種風險，因為你總是會悲觀地看待問題?！比R伯哈特事后說。但是，即便你只是預測未來，你也有能力影響事件的進程。

　　并購前的那些日子里，萊伯哈特和戴納基公司的管理層共同擬定了一項意外條款：通過把安然公司名下唯一的輸油管道同時也是最具有盈利能力的公司——北方天然氣公司——劃歸戴納基公司所有，以此來降低戴納基公司的信貸風險。為此，安然公司用16 500英里的輸油管道為這一次的并購做了擔保。

　　2001年11月19日，安然公司給美國證券交易委員會（SEC）發(fā)函，宣告公司新增了一項690萬美元的債務。此舉使戴納基公司更加進退兩難。戴納基公司之前已經(jīng)向安然公司注入了15億美元的資金，不僅如此，戴納基公司還承擔了安然公司另外一項10億美元的債務。信用評級機構甚至將安然公司的債務清償能力調低為垃圾級。截至11月28日，安然公司的股票價格已經(jīng)幾乎接近于零，戴納基公司由此終止了并購。到2002年年初時，由于戴納基公司自己的股票價格出現(xiàn)了劇烈波動，所以不得不購入了那個輸油管道，此舉一度造成公司股價出現(xiàn)企穩(wěn)的局面。1在這之后的2003年，全球風險管理專業(yè)人士協(xié)會（The Global Association of Risk Professionals）授予萊伯哈特“年度最佳金融風險管理者”的稱號。

　　戴納基公司的這段歷險和安然公司的最終倒閉雖然是一個極端的例子，但是和我們普通人平日里遇到風險的時候所做出的反應是一樣的。事故最終之所以會發(fā)生，就是因為我們不愿意正視它。我們不做任何進一步的追問，因為我們不愿意知道答案。我們害怕知道答案后，就不得不去處理各種麻煩棘手的問題，更害怕事情不能像我們期待的那樣往好的方向發(fā)展。面對將要發(fā)生的事情，我們總是過于樂觀，無視十拿九穩(wěn)的事情也可能出錯的事實。

　　即便是我們已經(jīng)清楚地意識到了當前存在的危險，我們?nèi)匀徊粫扇∵m當?shù)男袆尤ヮA防災難的最終發(fā)生。因為，當我們處理有關政治和金融問題時，很多導致我們犯錯的動因在我們的頭腦中已經(jīng)根深蒂固、牢不可破：過于急功近利、目光短淺、資源分配不均衡以及對風險的低估甚至是誤判。結果，無論世界上的預警系統(tǒng)設計得多么精良，也無論它的聲音是多么的驚天動地，我們都不能真正指望它去喚醒我們的領導者們，去促使他們做自己該做的事。很多時候，我們承認危機預警準確無誤，但是我們?nèi)匀粫幢粍?，直到大禍臨頭，有時甚至是直到一切都無法挽回時，我們才會幡然悔悟。

　　致使我們犯錯的思想動因總是反復作怪，造成不可避免的災難。安然公司的倒閉、世界通訊公司（WorldComs）的丑聞、長期資本管理公司（Long-Term Capital）事件、橋梁和樓房的坍塌以及在漫長的歷史長河中不斷出現(xiàn)的各式各樣的災難，從地緣政治領域到慈善事業(yè)領域，甚至是個人生活領域，凡此種種，都是錯誤的思想動因不斷作祟的結果。

　　近年來，行為經(jīng)濟學者們已經(jīng)證明：很多認識偏差會阻礙我們保護自己的最大利益。他們的研究讓人們看到：各種違背常理的認知和情緒，甚至是不理性的動機，在我們的思想中根深蒂固，某種程度上促使我們做出了種種錯誤的決定。在本書的第二章和第三章中，我們將一一展現(xiàn)這些認識偏差，并提供有效的應對策略。第四章探討的是另外一個必須解決的難題：錯誤的思想動因、結構性障礙、個人得失的錯判等。這些都是導致個人、企業(yè)和政府機構無法適時行動、未雨綢繆、防患于未然的罪魁禍首。

　　也有很多人，當他們看到危險迫近時，愿意出聲警告，雖然不足以挽狂瀾于既倒，扶大廈之將傾，但有時候至少能阻止部分悲劇的上演。這些人的成功是多種能力共同的作用：領導才能和人格魅力、對人類自我愚弄本質的認知和自我救贖的能力等。也有時候，這些人的成功僅僅是因為運氣好，擁有了地利、人和的外部條件，例如，充足的資源并且身邊的人能審時度勢，預見危機后主動出擊，化險為夷。