灰犀牛的五個階段

　　正如我們在本書隨后的章節(jié)中將會看到的那樣，文化預期不是報警者要面對的唯一障礙。人類本性、政府體制和社會體制都在力求維護現(xiàn)狀以及人們對未來的美好預期。正如我們已經(jīng)看到的那樣，“否認”情緒是許多災難之前和之后一種最普遍的現(xiàn)象?！胺裾J”，在一個人的頭腦中存在就已經(jīng)很危險了，如果在一群人的頭腦中出現(xiàn)，那就是致命的。如果勸說一個人去預防潛在危機是一件很困難的事，那么勸說一群人的困難程度將會成倍增加。行為經(jīng)濟學家提醒人們提防集體意識現(xiàn)象，因為它會促使人們崇尚整體一致性，促使人們共同無視那些對現(xiàn)行的專家權威構(gòu)成威脅的各種信息，最終導致人們做出錯誤的決定。人們寧愿和大家一起犯錯，也不愿成為唯一正確的那個人。

　　即使我們能沖破集體思維和其他一些障礙，發(fā)出清晰的危險預警信號，我們也很難改變一個人，讓他行動起來。如果對于灰犀牛性質(zhì)的潛在危險，人們的第一個階段是“否認”，那么第二個階段和其他階段就會包括各種各樣的拒絕行動的理由。通?！胺裾J”之后是“混日子”階段，或者叫作“得過且過”階段：想方設法把問題推給將來。顯然，僅有“得過且過”是不夠的，不足以把問題徹底推到將來，我們想掌控局面，于是有了第三個階段。美國著名的精神病學專家伊麗莎白·庫伯勒-羅斯（Elisabeth Kübler-Ross）曾經(jīng)詳細論述過這個階段。在該階段，我們對灰犀牛性質(zhì)的危險做了一些有用的回應，如果這些回應是遲緩的、判斷性的行為，那么就會最終演變成對于什么是正確防御的爭吵。在“得過且過”和“判斷性”兩個階段，會浪費大量的時間和絕佳的機會，集體行為中一系列不合常理的動機和質(zhì)疑將成為行動的阻礙。

　　1429年，在百年戰(zhàn)爭中，圣女貞德（Joan of Arc）聽見了上帝的召喚，告訴她必須戰(zhàn)斗，必須保衛(wèi)法蘭西。圣女貞德只是一個十幾歲的少女，她說服了查理七世（CharlesⅦ）派她帶領法國的軍隊抗擊英軍，扭轉(zhuǎn)了戰(zhàn)局。戰(zhàn)爭進入了短暫的休戰(zhàn)期。休戰(zhàn)期結(jié)束后，勃艮第公爵（Duke of Burgundy）抓住貞德，誣陷她為戰(zhàn)爭罪犯并且把她賣給了英軍。英軍把貞德綁在十字架上燒死了，罪名是異教徒。幾乎沒有人愿意聽從或是注意善意的忠告。查理七世能保住王位，也要歸功于貞德，但是他害怕被指控為異教徒或施行巫術的人。這也許就是他不敢積極營救貞德的原因。這個故事告訴我們的道理是：積極努力營救你的人民，哪怕是會被燒死在十字架上。幾個世紀后，你會因自己的努力而最終被尊為圣人。

　　換句話說，做好事是要受到懲罰的。這就是很少會有領導者挺身而出、及時未雨綢繆的原因。除非他們能聽到群眾呼聲，而且擁有十幾歲少年的那種天不怕地不怕的不可戰(zhàn)勝的精神，感覺自己絕對沒有什么可失去的，或者他們本身就是圣人。當然，這種情況是絕對少見的。挺身而出不應該比躲避灰犀牛更難，但是很奇怪，就是沒有人會挺身而出，未雨綢繆。

　　我們的金融、政治和社會結(jié)構(gòu)經(jīng)常會鼓勵那些冒險行為和任意忽視風險的行為。糾正我們能夠糾正的錯誤，首先就要清醒地認識那些不好的動機和根深蒂固的偏見。有些商業(yè)動機和心理偏好都傾向于短期思維，拒絕中期和長期的戰(zhàn)略，盡管這些戰(zhàn)略會讓我們遠離潛在的危險。這樣的商業(yè)動機和心理偏好就是我們最大的敵人。我們的獎勵和懲罰機制助推了我們推卸責任的行為。我們已經(jīng)建立起來的機制幫助我們認識到拒絕行動的好處。我們做出決定，然后對自己的決定產(chǎn)生了非理性的理解。當這個非理性理解同我們的理性機制產(chǎn)生沖突時，災難就不可避免。

　　我們的思想給我們設置了障礙，使我們很難躲避灰犀牛性質(zhì)的災難。正如越來越多的投資者和決策制定者所逐漸理解的那樣：我們在衡量風險和回報的時候和根據(jù)已知情況去行動的時候，常常是非常不理性的。

　　即使我們?nèi)诵灾械蔫Υ貌唤o我們制造麻煩，仍然還是會有一些真正的難題擺在我們面前，讓我們舉棋不定，不知道該做些什么。關于灰犀牛性質(zhì)的災難，我們可能不會懷疑它是否會真的變成現(xiàn)實，但是它的攻擊時間卻是很難確定的。據(jù)報道，現(xiàn)代西方經(jīng)濟學最有影響的經(jīng)濟學家之一約翰·梅納德·凱恩斯（John Maynard Keynes）曾經(jīng)說：“市場的不理性現(xiàn)象可能要持續(xù)很長時間，遠比你我能理解接受的時間要長。”11然后，預防和準備工作很難進行，因為太早地對潛在災難威脅或者機遇做出回應和預防，需要付出很大的代價。投資者總是對曾經(jīng)的錯誤交易悔恨不已：篤定日本不斷上升的國家債務會使其債券變得一文不值。這個賭局讓在過去的20年間競相入場的大批投資者一敗涂地，追悔莫及。

　　避險基金公司的傳奇對沖基金經(jīng)理人邁克爾·巴里（Michael Burry）看到了巨大的風險正在逼近，并且在2005年開始下注。但是對自己的判斷堅定不移的后果就是：他失去了投資者們的信任和支持，當然還有美元。投資者們關注的是短期的收益，認為邁克爾·巴里掙錢的速度實在是太慢了。為了堅持自己的想法，邁克爾·巴里不得不解雇了一半員工并且賣掉手中的其他債券。截至2007年，巨額貸款開始露出真面目，他的賭注開始見利。2008年金融危機真正到來的時候，避險基金公司的投資回報率是726%, 獲得了將近10億美元的利潤。邁克爾·巴里的傳奇故事——由邁克爾·劉易斯（Michael Lewis）在《大空頭》(The Big Short)這部書中進行了生動的敘述——表明：在危險即將到來的時候采取行動是多么的困難，但是如果你的錢袋夠厚，你的收益將是非?？捎^的。12

　　對機遇過早地采取行動，其結(jié)果也會是致命的。互聯(lián)網(wǎng)的歷史上，許多早期的公司在新的更加強大的公司——Web20出現(xiàn)后倒在路邊，從此一蹶不振。阿塔維塔（AltaVista）——一個早期的韓國搜索引擎，被雅虎收購，后在2013年夏天關閉；早期著名的互聯(lián)網(wǎng)服務提供者美國在線（AOL），由時代華納于2000年出資1 640億美元購買，兩年后不得不關閉大部分業(yè)務, 因為有更聰明的人接管了AOL。

　　妨礙我們預防危機的另一難題是如何快速分清哪一個才是眾多危機中應該最先處理的危機?？紤]到危機到來時間的不確定性和可利用資源的局限性，從橫沖直撞的灰犀牛中找出最先攻擊的那一頭是非常困難的事情。很多時候，留給我們的唯一選擇就是要直接對抗多個危險，否則你隨后受到的攻擊會來自多個方向。有時候（盡管現(xiàn)實中很少發(fā)生這樣的事），最正確的做法就是等待，等到犀牛們的攻擊實質(zhì)地發(fā)生。

　　無論是出于什么原因，領導者們都會拒絕積極行動，去避免災難的發(fā)生。而且，很不幸的是，這已然是一種不變的趨勢。當我們的“得過且過”“煩躁”和“對于到底該做什么的爭吵”都沒能避免災難的到來時，我們就進入了灰犀牛危機的第四個階段：驚恐階段。我們在驚恐階段的表現(xiàn)完全取決于我們之前所做準備工作的多少；取決于我們對于同類型危機的見證次數(shù)和我們在歷次同類型危機中的表現(xiàn)；取決于我們有機會思考自己可能獲得的機會時，表現(xiàn)如何；取決于在我們“得過且過”和“猶豫不決”的兩個階段里，浪費了多少機會，或者說還剩下多少機會可供我們利用。好的決策能規(guī)避風險，或者是減少損失。錯誤的決策能帶來滅頂之災。

　　人們很快會從第四個階段——驚恐階段進入第五階段，即最后階段：行動階段或是崩潰階段。有時候，這兩種反應是同時存在的。即使到了最后的那一刻，我們也還是有希望的：當領導者們重新振作起來的時候，他們會致力于避免自己在同樣的災難面前重蹈覆轍。例如在歐洲西北部國家尼德蘭，1956年的北海洪水使將近2 000人殞命。這個國家把這一次的慘痛教訓銘記于心，啟動了一項巨大的防洪公共建設工程，加強自身的抗洪能力，防御萬年一遇的洪水災害。其他像紐約和新奧爾良這樣的城市，都去向尼德蘭求教，如何防止在未來受到天氣災害的襲擊。13這類的天氣災害都是由我們集體行為的缺失造成的，是因為我們沒有對即將發(fā)起攻擊的“灰犀?！薄獨夂蜃兓M行有效的防備。全球的氣候變化已經(jīng)使得海平面上升、氣溫變暖，最終導致風暴頻發(fā)，強度變大，讓沿海城市變得不堪一擊。