●作為中國流通業(yè)，加快走出去的步伐，依托國內外資源和市場，加快商貿流通業(yè)服務業(yè)國際化布局，事關互聯(lián)互通的大局。

　　●企業(yè)“自營”歷來是流通業(yè)的基石，自營占絕大優(yōu)勢和比重是經(jīng)濟強國的重要標志。目前我們的問題在于，流通業(yè)長期放任片面聯(lián)營，被聯(lián)營外延式數(shù)量擴張所主導，以土地財政為支撐，熱衷于圈地式的場所建設，忽視了大批發(fā)商、大零售商和大物流商的培育。

　　●隨著國內外大環(huán)境變化和供給側結構性改革的深入，受到互聯(lián)網(wǎng)沖擊、租金上漲和人工成本大幅增高等多頭擠壓，國內長期片面聯(lián)營企業(yè)已普遍過剩、慘淡經(jīng)營、陷入困境。大批走投無路的企業(yè)正在覺醒，回歸久違的自營已成大勢所趨，人心所向，加快振興企業(yè)自營的時機已經(jīng)成熟。

　　□宋則

　　實現(xiàn)“一帶一路”、互聯(lián)互通關鍵在練好內功

　　“一帶一路”倡議已贏得一百多國家和地區(qū)的普遍共識和廣泛響應。北京國際合作峰會之后，互聯(lián)互通更是跨上新臺階、步入快車道。中國率先發(fā)出的倡議，無形中也在給自己加壓，對方方面面提出了更高要求。作為中國流通業(yè)，加快走出去的步伐，依托國內外資源和市場，加快商貿流通業(yè)服務業(yè)（以下簡稱流通業(yè)）國際化布局，事關互聯(lián)互通的大局。這不僅有利于促成中國優(yōu)勢資源的全球配置、實現(xiàn)商品貿易和服務貿易再平衡等長期戰(zhàn)略，也可以優(yōu)化近期貿易往來，削減各地中歐班列貨物“出去多、回來少”造成的政府補貼，實現(xiàn)市場化運營，爭取更多的早期收獲。

　　“兩個5%”是實體經(jīng)濟差距的真實寫照

　　在供給側結構改革“去掉多余的，補上不足的”大背景下，“走出去”是大勢所趨，箭在弦上，迫在眉睫，但恰在這時，兩個長期拖后腿的要害指標，暴露了實體經(jīng)濟中最大的短板。在實體經(jīng)濟中，除了看雄厚的資本，還要看過硬的本領。制造業(yè)的技師工匠、創(chuàng)新能手要對應知應會的知識技能了如指掌、精益求精；流通業(yè)的專業(yè)采購創(chuàng)新能手，要對應知應會的產(chǎn)品和服務知識了如指掌，對市場供求信息和消費者行為動向了如指掌。目前的情況是，在制造業(yè)產(chǎn)業(yè)工人隊伍中，能真刀真槍創(chuàng)新實干，具備生產(chǎn)力、創(chuàng)新力轉化“最后一公里”的制造能手、高級技師占比，日本是40%，德國達到50%。在我國，這一比例僅為5%，全國高級技師缺口高達1000萬人。無獨有偶，在流通業(yè)，企業(yè)真刀真槍承擔流通力、創(chuàng)新力轉化“最后一公里”的專業(yè)采購能手占比不足5%。與此相關聯(lián)，企業(yè)憑真本事抗擊風險、買斷自營、主業(yè)強悍的正當收入占比不足5%，而國外同行平均超過50%，最高超過80%。

　　盡管中國經(jīng)濟有長足發(fā)展，體量世界第二，但生產(chǎn)領域和流通領域拿不出手的兩個難堪指標，顯示了實體經(jīng)濟中的最大短板和硬傷軟肋，也解釋了國內在總體上為什么成本高，效率低，質量差、環(huán)節(jié)多、東西貴的真正緣由。冰凍三尺非一日之寒，制造業(yè)，流通業(yè)舍本逐末，長期熱衷于低端化外延擴張，拼數(shù)量、拼規(guī)模、拼資源、拼環(huán)境，但“造東西”、“賣東西”的真功夫技不如人，制造業(yè)大國、流通業(yè)大國變強國的征途漫漫，任重道遠。

　　流通業(yè)最突出的問題：忽視自營、放任聯(lián)營

　　無論如何，經(jīng)過多年努力，中國制造業(yè)、建筑業(yè)、金融業(yè)、能源業(yè)等憑借相對的獨特優(yōu)勢，走出去了。在危機感中狠抓要害，培育大工匠和工匠精神已形成共識，制造業(yè)2025目標方向也已明確。相比而言，流通業(yè)情況卻堪憂。跳出流通，從更大范圍、歷史跨度審視，才能透過表象、假象發(fā)現(xiàn)流通業(yè)的真問題。

　　企業(yè)“自營”歷來是流通業(yè)的基石，自營占絕大優(yōu)勢和比重是經(jīng)濟強國的重要標志。目前我們的問題在于，流通業(yè)長期放任片面聯(lián)營，背離自營宗旨，“不做商業(yè)作物業(yè)”，被聯(lián)營外延式數(shù)量擴張所主導，以土地財政為支撐，熱衷于圈地式的場所建設，忽視了以自營為基礎、影響力巨大的企業(yè)規(guī)?；哔|量成長，忽視了大批發(fā)商、大零售商和大物流商的培育。零售業(yè)高樓大廈豪華林立、批發(fā)業(yè)市場集群塊頭越做越大、物流業(yè)園區(qū)遍地開花，實際上卻是無效率、無效益地重復建設、城鄉(xiāng)連片大面積圈地做房地產(chǎn)，吞噬最寶貴稀缺的土地耕地資源，“在商不言商”、“不做商業(yè)作物業(yè)”、主業(yè)缺失。致使國內流通成本高，保守估計約占總成本20%－25%。

　　在互聯(lián)網(wǎng)時代，本該抓住機遇，以“互聯(lián)網(wǎng)＋”為引領，除了方便眾多小微企業(yè)在電商平臺創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)以外，更要推動大型自營流通企業(yè)突出主業(yè)、快速發(fā)展、補齊短板。實際情況卻是還在繼續(xù)把實體流通業(yè)打碎、打散，更加碎片化。供應鏈也因大企業(yè)缺失，利益紛爭不斷，難以形成主導“利益緊密共享型”供應鏈的“鏈主”?！笆袌觯▓鏊┗螅倘嘶　?，批發(fā)業(yè)幾乎成了自然人個體戶小商販的天下，零售業(yè)更淪落為小魚小蝦東拼西湊的“零碎業(yè)”，流通理論上的所謂基礎產(chǎn)業(yè)、先導產(chǎn)業(yè)、橋梁紐帶等商業(yè)功能和影響力都已被掏空。零售商、供應商爭利，流通成本高企，市場秩序混亂。從國際化角度看，仍然是“國際競爭國內化，肥水遍流他人田”，別人“打上門”跑進來“折騰”，國內企業(yè)只有招架之力。本該率先“走出去”的流通業(yè)自營尖兵，長期自廢武功，至今“做不大、出不去、走不遠”。

　　自營歷來是商業(yè)之本，更是商人的信仰。把自營做到極致，低成本、高質量、全方位滿足用戶和消費者的物質、精神需要是流通業(yè)者的根本追求。同樣是40年，沃爾瑪堅持自營為主，從美國中部不起眼的小鎮(zhèn)迅速崛起，遍布全國，走向全球，至今雄踞世界500強之首；阿爾迪堅持自營起家，殫精竭慮，走低成本采購“關鍵少數(shù)”戰(zhàn)略，成長為德國老大，國際化勁旅，反守為攻打入美國本土開店擴張。中國令人痛心地放棄自營，丟掉商業(yè)文化傳承和信仰魂魄，走的卻是普遍聯(lián)營的路，慘淡經(jīng)營，廣受詬病。這種“魂不附體”的流通業(yè)模式，圖省事、掙快錢、一門心思走捷徑，美其名曰“彎道超車”，結果事與愿違，40年間，“超車”沒實現(xiàn)，只留下一條彎路。在全球罕見、無人可比的經(jīng)濟、收入、消費長周期增長的大好形勢下，我們竟然拿不出一家國內強悍、世界知名、資本雄厚、自營過硬，與大國地位相稱的大自營商、大批發(fā)商。

　　流通業(yè)自營企業(yè)國內數(shù)量少規(guī)模小

　　一個行動，勝過一疊綱領。對企業(yè)自營，不必言必稱發(fā)達國家，國內也有標準樣板，只是規(guī)模尚小、數(shù)量太少。安徽安德利百貨股份有限公司（簡稱安德利）是一家堅守自營30多年的縣域商業(yè)零售企業(yè)。1984年安德利開業(yè)時，屬于一家小型地方國有零售企業(yè)，2002年改制前，年銷售額僅4000多萬元，商場規(guī)模小，經(jīng)營品種少，企業(yè)和品牌影響力微不足道。企業(yè)最初選擇自營并非出于自覺，而是逼上梁山、出于無奈。原因竟然是，憑當時的實力條件，沒人愿意與他們合作搞聯(lián)營。為了生存和發(fā)展，這家企業(yè)走上了“自營”的艱辛之路。憑借有限資本，冒風險組織貨源、采辦商品，滾雪球式自我積累，摸爬滾打、發(fā)展壯大，硬是闖出了一條活路。這家企業(yè)的典型性、代表性在于多業(yè)態(tài)、全覆蓋，主營業(yè)務囊括綜合百貨、大型賣場、連鎖超市、便利店、物流配送，兼顧滿足商品消費需求和非商品消費需求的網(wǎng)店建設，是安徽省重點扶持的十大商貿流通企業(yè)、全國百貨行業(yè)百強企業(yè)。2011年銷售額13.5億元，2016年銷售額超過15億元，并于同年8月憑自營業(yè)績和優(yōu)質資產(chǎn)在上海證券交易所成功上市。其中，經(jīng)營商品、服務項目數(shù)萬種，自營業(yè)務收入占比超過80%，重點品種超過90%，不僅國內領先，國際上也不輸同行。

　　安德利的核心商業(yè)機密就是在互聯(lián)網(wǎng)時代，聚精會神、定力十足、不信邪念，恪守踐行古今中外“自營是商業(yè)之本”的鐵律信仰，不惜血本精心鍛造了一支敢于承擔商業(yè)風險、擁有采購授權、知識技能強悍、信息動向靈通、內外監(jiān)督有方的職業(yè)買手團隊。在同等條件下，這家自營為本的企業(yè)常年為老百姓、消費者得實惠，“硬碰硬、實打實”節(jié)省了10%以上的花銷，成為當?shù)鼐用窀叨纫蕾嚨挠H民企業(yè)。而系列化發(fā)展的自有品牌開發(fā)占比逐年提高，銷售品種類適銷對路、特色鮮明，周轉率不斷提高，同質化率不斷降低，與同行企業(yè)的重合率僅為20%-30%，最大限度地避免了普遍聯(lián)營千店一面的弊端。

　　難能可貴的是，安德利不僅保持了充裕的直接采購、買斷經(jīng)營的自有流動資金，而且自行籌措固定資產(chǎn)投資，興建專業(yè)化大型購物中心等商業(yè)基礎設施。這一自營舉措不僅降低了近期的固定成本和銷售價格，而且擺脫了聯(lián)營企業(yè)繳納高額租金的沉重負擔和后顧之憂，保持了聯(lián)營企業(yè)無法比擬的自營競爭力優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展后勁。

　　在互聯(lián)互通的大格局下，中國迫切需要更多的自營企業(yè)。在更廣大領域，創(chuàng)造環(huán)境條件，盡快培育出一批的叫得響、走得出、實力超群的超大型自營流通企業(yè)，是擺在官產(chǎn)學研各界的重大課題。

　　要突出強調線上自營與線下自營的緊密融合

　　最新情況顯示，隨著國內外大環(huán)境變化和供給側結構性改革深入，受到互聯(lián)網(wǎng)沖擊、租金上漲和人工成本大幅增高等多頭擠壓，國內長期片面聯(lián)營企業(yè)已普遍過剩、慘淡經(jīng)營、陷入困境。大批走投無路的企業(yè)正在覺醒，回歸久違的自營已成大勢所趨，人心所向，加快振興企業(yè)自營的時機已經(jīng)成熟。因長期聯(lián)營，轉型自營暫時受制于資金、買手等具體困難，理應因勢利導加以解決。當前，要總結經(jīng)驗教訓，在互聯(lián)網(wǎng)時代，拿出遠超制造業(yè)的更大力度，借助“一帶一路”大格局的強勁東風，倒逼國內企業(yè)轉型升級、補強實體流通業(yè)中的自營短板。鑒于形勢變化，迄今為止，流通業(yè)“線上線下企業(yè)要融合發(fā)展”的一般號召已經(jīng)過于籠統(tǒng)，混淆了自營和聯(lián)營的本質區(qū)別，明顯缺乏針對性、時效性，而且還會給形形色色弊端叢生的聯(lián)營留下新借口。精準施策的核心要點應當是突出強調加快培育線上自營與線下自營緊密融合而成的大型自營企業(yè)，即國務院辦公廳相關指導意見中所說的“實體經(jīng)濟性質的新型市場主體”。與此同時，要高度警惕、堅決防止雁過拔毛收費斂財?shù)木€上聯(lián)營電商平臺，與收取租費斂財?shù)木€下聯(lián)營企業(yè)之間融合而成為新的“泡沫化”企業(yè)。這些重要議題應當成為國家內外貿一體化發(fā)展戰(zhàn)略設計的新基點。

　　（作者：中國社會科學院財經(jīng)戰(zhàn)略研究院研究員　博士生導師）

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