實(shí)體零售行業(yè)內(nèi)，有種“五公里死亡圈”的說法。意思是說，五公里范圍內(nèi)，只要存在沃爾瑪這樣的超市巨頭，中小型商場(chǎng)、超市及便利商店，就都沒有了活路。20世紀(jì)50年代之后，日本經(jīng)濟(jì)開始迎來騰飛，商場(chǎng)、超市企業(yè)的規(guī)模也變得更大，同樣也引發(fā)了小零售業(yè)者的強(qiáng)烈不滿。

　　1969年，日本零售企業(yè)伊藤洋華堂的代表。在計(jì)劃開店的地區(qū)向周圍的小商店店主解釋，“大型超市與小賣店可以共存”。這被駁斥為胡說八道，也確實(shí)找不到有說服力的例證。這位代表叫做鈴木敏文，在美國(guó)出差時(shí)看到了當(dāng)時(shí)正在快速崛起的7-11便利店，立即意識(shí)到這就是應(yīng)當(dāng)引進(jìn)到日本的、可以與大型商超企業(yè)共存的便利店模式。

　　7-11便利店具有距離住宅區(qū)、道路較近，方便購(gòu)買，營(yíng)業(yè)時(shí)間持續(xù)到深夜甚至24小時(shí)不間斷營(yíng)業(yè)等特征。更值得一提的是，7-11便利店的商品經(jīng)過精心選擇，每一件陳列幾乎都恰好對(duì)應(yīng)目標(biāo)顧客的需求，全店商品有1300種左右。在這樣的便利店中，顧客既得以避免到大型商超企業(yè)購(gòu)物的繁瑣，又能買到通常很少出現(xiàn)在傳統(tǒng)小賣店的、高品質(zhì)品牌商品，不必?fù)?dān)心買到假貨。

　　伊藤洋華堂與7-11便利店的創(chuàng)辦企業(yè)美國(guó)南方公司建立了合作關(guān)系，將該便利店模式引進(jìn)到日本市場(chǎng)，還根據(jù)日本市場(chǎng)的特點(diǎn)對(duì)于經(jīng)營(yíng)模式做出了微調(diào)，例如在日本的7-11便利店推出了美國(guó)沒有的包子、饅頭、壽司和飯團(tuán)。伊藤洋華堂的這項(xiàng)模仿、引進(jìn)之舉，為其贏得了巨額利潤(rùn)。

　　模仿是創(chuàng)造之母。但長(zhǎng)期以來，無(wú)論是歐美國(guó)家，還是東方文化背景的中國(guó)、日本、韓國(guó)，模仿大多充滿了負(fù)面的意思，如照抄照搬。但實(shí)際上，無(wú)論經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，還是文化藝術(shù)領(lǐng)域，只要涉及創(chuàng)造，就很難避免模仿。練習(xí)并提升的過程，就是在頻繁模仿。獨(dú)特創(chuàng)意的得出，往往也是建立在大量模仿的基礎(chǔ)上，只有這樣，才能在創(chuàng)新過程中更加清晰的把握規(guī)律。

　　伊藤洋華堂從美國(guó)模仿、引進(jìn)的7-11便利店，最終大大超出了美國(guó)原店的發(fā)展水平。豐田汽車著名的精益管理模式，也是對(duì)于福特汽車的模仿及超越。世界知名的商業(yè)模式專家井上達(dá)彥曾出任早稻田大學(xué)商學(xué)院教授、美國(guó)賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院高級(jí)研究員等職，他在所著的《深度模仿》一書中深入探討了深度模仿的策略，即區(qū)別于簡(jiǎn)單化的產(chǎn)品模仿、營(yíng)銷策略模仿的，能給企業(yè)帶來長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的商業(yè)模式模仿。

　　模仿本身會(huì)加劇競(jìng)爭(zhēng)，特別是同質(zhì)化程度很高的短期模仿、產(chǎn)品模仿，但商業(yè)模式的模仿及此基礎(chǔ)上的創(chuàng)新，卻可以降低競(jìng)爭(zhēng)烈度。怎樣理解商業(yè)模式創(chuàng)新？書作者舉例指出，香蕉、半導(dǎo)體、便利盒飯、時(shí)尚服裝四個(gè)產(chǎn)業(yè)，都具有產(chǎn)品容易“變質(zhì)”的特點(diǎn)，決定企業(yè)生存及利潤(rùn)空間最重要的要素是“新鮮度”。換言之，上述四個(gè)產(chǎn)業(yè)提高收益結(jié)構(gòu)，許多策略的運(yùn)用就具有相通性。

　　書中借助大和運(yùn)輸（快遞行業(yè)開創(chuàng)者，借鑒了其他行業(yè)商業(yè)模式）的公司案例，深入分析了商業(yè)模式的主要要素，以及如何通過分析現(xiàn)狀、選擇參照樣本、描繪應(yīng)有狀態(tài)的藍(lán)圖、逆運(yùn)算算出企業(yè)現(xiàn)狀與理想狀態(tài)的差距、實(shí)行變革五步來進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新。接下來，書作者選擇了星巴克、羅多倫兩家分別產(chǎn)生于美國(guó)、日本的咖啡品牌，介紹了這兩家公司以歐洲的咖啡為樣本，在大幅度的模仿歐洲咖啡館的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了各有特色的創(chuàng)新，深刻梳理了每個(gè)環(huán)節(jié)的模仿、創(chuàng)新操作。

　　那么，公司應(yīng)當(dāng)選擇什么樣的學(xué)習(xí)對(duì)象進(jìn)行模仿呢？書中第5章介紹指出，首先是單純模仿，如廉價(jià)航空領(lǐng)域內(nèi)，瑞安航空、亞洲航空等都通過對(duì)西南航空的模仿，而獲得了成功；其次，如格萊珉銀行吸取正規(guī)金融機(jī)構(gòu)放棄絕大多數(shù)“低價(jià)值”客戶的教訓(xùn)，進(jìn)行反面模仿，引發(fā)了化不合常理為常理的革新。第三，橫向發(fā)展，即在公司內(nèi)尋找過去有過或其他市場(chǎng)、其他部門出現(xiàn)過的成功創(chuàng)新的樣板，進(jìn)行模仿、創(chuàng)新。書作者提醒指出，考慮到許多企業(yè)規(guī)模體系較大，不同部門和地區(qū)市場(chǎng)存在業(yè)績(jī)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，因而需要緩和員工、部門之間的心理對(duì)抗，推行成果共享的模仿、創(chuàng)新機(jī)制。第四，自我否定，找出本公司企業(yè)結(jié)構(gòu)中的缺陷，深刻揭示這些缺陷對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境變化及應(yīng)對(duì)方面的問題，果斷進(jìn)行自我否定，反其道而行之。書作者在第6章中指出，不應(yīng)孤立、呆板理解上述四種模仿、創(chuàng)新方式，而需要根據(jù)具體情況進(jìn)行靈活化的多樣學(xué)習(xí)。

　　應(yīng)當(dāng)注意的是，一些企業(yè)樣板，看上去容易模仿，但模仿操作起來卻很難，甚至可能給模仿者帶來嚴(yán)重問題。書中以日本國(guó)內(nèi)的特定培訓(xùn)企業(yè)為例指出，一些企業(yè)的顧客群、價(jià)值主張、成長(zhǎng)引擎、收益引擎、經(jīng)營(yíng)資源，都具有顯著的排他性特征，進(jìn)入門檻很高，盡管其收益很高，但跟進(jìn)模仿甚至學(xué)習(xí)模仿的難度就非常驚人。