?

作者：伊藤穰一 杰夫·豪 出版：中信出版集團(tuán)?

　　從音樂、閱讀、電影，再到人工智能和各類識(shí)別技術(shù)，美國麻省理工學(xué)院媒體實(shí)驗(yàn)室堪稱“創(chuàng)新”的代名詞。近年來，其技術(shù)及衍生項(xiàng)目已覆蓋了全世界超過80%的互聯(lián)網(wǎng)生活。實(shí)驗(yàn)室不僅集結(jié)了世界各地的“瘋子”和創(chuàng)造性人才，還創(chuàng)造出許多影響世界的顛覆性技術(shù)，在諸如可穿戴技術(shù)、人機(jī)交互、情感計(jì)算、3D打印、編程教育等領(lǐng)域不斷推出突破性成果。該實(shí)驗(yàn)室主任伊藤穰一則是這群“瘋子”的領(lǐng)頭人。毫不夸張地說，伊藤穰一每次開口講話或發(fā)布新研究成果，全世界精英都會(huì)側(cè)耳傾聽。這不，這本伊藤與《連線》雜志特約編輯杰夫·豪合著的包含了頗多非凡現(xiàn)代科技案例研究、前沿研究和哲學(xué)理念的《爆裂：未來社會(huì)的9大生存原則》便讓太多人豎起了耳朵。

　　從未來社會(huì)的“不對稱性、復(fù)雜性、不確定性”出發(fā)，伊藤穰一認(rèn)定，技術(shù)不論好壞，都將重塑未來社會(huì)生態(tài)和人們的生活思維方式，那些遵循科技邏輯（或稱“互聯(lián)網(wǎng)思維”）的人，那些意識(shí)到我們正踏入一個(gè)被新規(guī)則、新科技、新思維掌控的新社會(huì)的人，都將在新的經(jīng)濟(jì)社會(huì)里搶占先機(jī)：“核裂變代表著人類最激動(dòng)人心的成就，同時(shí)也給人類這個(gè)物種的生存帶來了最嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)”。由此，他用“爆裂”思維方式總結(jié)出當(dāng)下乃至未來網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展的新規(guī)律和新原則。

　　第一條原則：“涌現(xiàn)優(yōu)于權(quán)威?！弊匀唤缰邢伻骸Ⅳ~群、鳥群、蝗蟲都顯現(xiàn)出了“涌現(xiàn)”的內(nèi)在特質(zhì)。一元組織擁有比個(gè)體強(qiáng)大得多的能力和智慧：蟻群知道附近有沒有食物，何時(shí)采取躲避動(dòng)作，需要出動(dòng)多少螞蟻去尋找當(dāng)天的食物或抵御攻擊。人類大腦也是如此，以正確的方式將不太復(fù)雜的部分相互連成網(wǎng)絡(luò)，便可涌現(xiàn)思考和意識(shí)?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代為“涌現(xiàn)”提供了更多可能：大眾聲音能被傾聽、被傳遞，推動(dòng)了更多人參與討論、思考和協(xié)作，過去建立的權(quán)威可能隨時(shí)會(huì)瓦解，從權(quán)威到“涌現(xiàn)”的轉(zhuǎn)變正改變著很多機(jī)構(gòu)的未來，它將催生新智慧，推動(dòng)重塑未來社會(huì)。從《不列顛百科全書》到維基百科便是這一轉(zhuǎn)型階段的絕佳例證。

　　第二條原則：“拉力優(yōu)于推力。”所謂“推力”，指企業(yè)或組織用各種方式推銷給你的東西；而所謂“拉力”就是自己有需求而主動(dòng)獲取。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，分布式的、來自底部的主動(dòng)需求，要比從上推下來的東西更有價(jià)值。對企業(yè)家來說，“拉力”戰(zhàn)略利用創(chuàng)新帶來的低成本，使溝通交流、原形設(shè)計(jì)、資金籌集和新的學(xué)習(xí)方法成為可能。因?yàn)椤袄Α睉?zhàn)略可從表面上改變整個(gè)行業(yè)的供應(yīng)。該戰(zhàn)略背后的邏輯是，在“需求”出現(xiàn)前，根本就不該存在“供給”。信息和指令從權(quán)力中心推向邊緣，資源將被“拉”到需要的地方，世界將從“資源儲(chǔ)存”向“資源流動(dòng)”轉(zhuǎn)變。

　　第三條原則：“指南針優(yōu)于地圖?！钡貓D意味著掌握詳細(xì)的地形信息及最佳路徑；相比而言，指南針是更靈活的工具，需要使用者發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性找到自己的道路?！爸改厢槂?yōu)于地圖”戰(zhàn)略不僅可讓創(chuàng)新者在探索新理念的同時(shí)不偏離目標(biāo)，還可幫助學(xué)習(xí)者從全局角度出發(fā)理解遇到的難題。面對障礙時(shí)，攜帶指南針的創(chuàng)新者可借此導(dǎo)航繞過障礙，而不需回到原點(diǎn)重新規(guī)劃路線。這樣他們不僅可以快速改變方向，還可以省下時(shí)間和成本，不用為了應(yīng)對眾多無法預(yù)見的突發(fā)情況而制訂若干計(jì)劃?！爸改厢槨钡闹赶蚴姑總€(gè)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在擁有身份認(rèn)同感和工作目標(biāo)的同時(shí)，不會(huì)忽略其背后的多樣性。

　　第四條原則：“風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)于安全?！彪S著創(chuàng)新成本降低，風(fēng)險(xiǎn)性質(zhì)也在改變。應(yīng)對未來，新規(guī)則是要求人們擁抱風(fēng)險(xiǎn)，這是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代一種更為靈活的思維和運(yùn)行方式。伊藤穰一以一家公司曾就是否向一個(gè)項(xiàng)目投資60萬美元進(jìn)行可行性研究，這家公司僵化的程序及未能擁抱風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致其用價(jià)值300萬美元的“理論”換回了價(jià)值60萬美元的“事實(shí)”。隨著創(chuàng)新速度不斷加快，要求創(chuàng)新者和投資者權(quán)衡現(xiàn)在就做某事的成本與考慮此后做某事的成本，那些能最深刻地理解這個(gè)等式的人將會(huì)最終獲勝。即使如臉譜網(wǎng)和谷歌這樣的公司，也都曾利用風(fēng)險(xiǎn)讓自身保持靈活性和彈性，并隨著環(huán)境的改變而改變戰(zhàn)略和主打產(chǎn)品。

　　第五條原則：“違抗優(yōu)于服從?！币撂兖σ灰浴?0世紀(jì)初杜邦公司發(fā)明尼龍”的故事說明違抗的內(nèi)在重要性：卡羅瑟斯的老板斯泰恩給予科學(xué)家足夠的自由做研究。但是，后來的老板博爾頓要求大家研究能賺錢的東西，所幸卡羅瑟斯仍繼續(xù)專注于自己的興趣，并利用自由研究時(shí)期積累的科研成果，最終發(fā)明了尼龍?！皼]有人是靠別人告訴他怎么做而贏得諾貝爾獎(jiǎng)的”，沒有違抗就沒有大發(fā)明，因?yàn)閯?chuàng)造力需要擺脫束縛，這其實(shí)就是在違抗那些出于善意的（和不那么善意的）管理者的意愿。

　　社會(huì)和學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)一般傾向于遵守規(guī)則，遠(yuǎn)離混亂。這個(gè)過程扼殺了“叛逆精神”，也扼殺了創(chuàng)造力、靈活性和富有成效的改變。對此，本書以麻省理工學(xué)院媒體實(shí)驗(yàn)室為例指出：“作為每年需要通過影響力和重大突破來衡量成功與否的機(jī)構(gòu)，尤其需要這樣一種文化和系統(tǒng)，接受并鼓勵(lì)違抗，要把差異和批評視為生態(tài)系統(tǒng)必不可少的一部分?！痹趦晌蛔髡呖磥?，“強(qiáng)有力的叛逆”是任何健康民主、任何持續(xù)自我糾錯(cuò)和創(chuàng)新的開放社會(huì)必不可少的因素。

　　第六條原則：“實(shí)踐優(yōu)于理論。”這意味著人們要意識(shí)到，在節(jié)奏快變成新常態(tài)的未來，等待和計(jì)劃的成本要比先實(shí)踐后隨機(jī)應(yīng)對更高?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，有的公司歡迎甚至鼓勵(lì)失敗?！按竽憚?chuàng)新，大膽試錯(cuò)”，商界一般都把新嘗試帶來的“失敗”看作一次廉價(jià)的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。例如，當(dāng)杜邦工程師在華盛頓州的漢福德區(qū)設(shè)計(jì)世界第一個(gè)全尺寸钚生產(chǎn)反應(yīng)堆——B反應(yīng)堆時(shí)，一同工作的物理學(xué)家不明白他們?yōu)槭裁磮?jiān)持設(shè)計(jì)那么多規(guī)劃圖，為什么要預(yù)留那么多余地以免設(shè)計(jì)失誤。恩里科·費(fèi)米對杜邦公司化學(xué)工程師格里納沃特說：“你們應(yīng)該盡可能快地搭建好設(shè)施，走捷徑，讓其運(yùn)轉(zhuǎn)。一旦發(fā)現(xiàn)它不能運(yùn)轉(zhuǎn)，在找到原因后，再建一個(gè)可以運(yùn)轉(zhuǎn)的?！鄙婕昂朔磻?yīng)堆建設(shè)時(shí)，沒人想走捷徑。費(fèi)米的建議實(shí)際上就是應(yīng)用“實(shí)踐”優(yōu)于“理論”原則，即便涉及的項(xiàng)目非常關(guān)鍵又非常危險(xiǎn)。

　　第七條原則：“多樣性優(yōu)于能力。”傳統(tǒng)的管理實(shí)踐經(jīng)常會(huì)在“誰最適合做哪項(xiàng)任務(wù)”上大錯(cuò)特錯(cuò)。至少在納米生物技術(shù)領(lǐng)域，將人才與任務(wù)匹配的最佳方式并非是讓學(xué)歷最高的人承擔(dān)最困難的任務(wù)，而是要觀察成千上萬民眾的行為，并確定誰最具備完成該項(xiàng)任務(wù)所需的潛質(zhì)。因此，自我復(fù)制是高能力的天性，而領(lǐng)域差異則往往使外行人更能解決一些難題。“多樣性不僅僅是個(gè)基本準(zhǔn)則，或者某些人力資源演示文稿中無關(guān)緊要的要點(diǎn)，它更是一個(gè)聰明的戰(zhàn)略”。

　　第八條原則：“韌性優(yōu)于力量?！憋Z風(fēng)肆虐時(shí)，鋼鐵般結(jié)實(shí)的橡樹被連根拔起，而柔軟、極具韌性的蘆葦彎下了腰，待颶風(fēng)過后又迅速生長。在對抗的過程中，橡樹注定失敗。通常而言，大公司就像橡樹，自身變得強(qiáng)大以抵御失敗。他們儲(chǔ)備資源，實(shí)施層級管理、僵化的發(fā)展模式和五年計(jì)劃，旨在使自身免于混亂。然而，為了保護(hù)網(wǎng)絡(luò)安全，戰(zhàn)無不勝的防線是災(zāi)難性的幻想，不斷改變的、無法預(yù)測的防御措施才具有有效的防護(hù)力。

　　第九條原則：“系統(tǒng)優(yōu)于個(gè)體?！必?fù)責(zé)任的創(chuàng)新不只需要速度和效率，也要持續(xù)關(guān)注新技術(shù)帶來的整體影響，理解人、社區(qū)和環(huán)境之間的關(guān)系。例如，谷歌在介紹其無人駕駛汽車時(shí)，強(qiáng)調(diào)汽車只是個(gè)“個(gè)體”，駕駛汽車的人工智能是“系統(tǒng)”，只不過無縫銜接融入了其他所接觸的系統(tǒng)。正因?yàn)槿绱?，傳感器和軟件都設(shè)計(jì)成能處理現(xiàn)有的道路設(shè)施情況，解決比如醉駕和幫助行動(dòng)不便者駕車等共同問題。基于“個(gè)體”的方法設(shè)計(jì)無人駕駛汽車，得到的至多是昂貴的玩具，或被設(shè)計(jì)成能使車企利潤最大化的貨運(yùn)汽車。而谷歌利用基于“系統(tǒng)”方法，則是旨在為人們的生活帶來真正的變化。蘋果公司聯(lián)合創(chuàng)始人喬布斯當(dāng)年建議用戶可貢獻(xiàn)自己的想法，之后又進(jìn)一步發(fā)展成為共同設(shè)計(jì)，即邀請用戶成為設(shè)計(jì)者。小米科技倡導(dǎo)的“和用戶做朋友”和“互動(dòng)營銷”等也都是這樣的經(jīng)典案例。這樣的共同設(shè)計(jì)激發(fā)用戶自發(fā)尋找解決問題的方案，增加了個(gè)性化定制的可行性。

　　在伊藤穰一和杰夫·豪看來，世界正處在根本結(jié)構(gòu)性變革中。人類從根本上來說是具有適應(yīng)性的。只是我們創(chuàng)造的社會(huì)更重視生產(chǎn)力而非適應(yīng)性。這些原則將有助于讓各位做好準(zhǔn)備，變得更靈活，能學(xué)習(xí)新的角色，并在不再管用的時(shí)候?qū)⒅畳仐?。“?dāng)我們?yōu)樽非笏俣确艞壟苄x擇超音速飛機(jī)時(shí)，如果社會(huì)能經(jīng)受住最初的爆擊，我們可能依然發(fā)現(xiàn)，這架飛機(jī)上的風(fēng)景正是我們所一直追尋的?！?/p>

　　美國科幻作家威廉·吉布森曾說：“未來已來，只是尚未流行。”把脈未來社會(huì)，既要知識(shí)，又要智慧。顯然，不能等其“流行”之后才開始認(rèn)真審視和反思。