認(rèn)知盈余是所有互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的一大理論基礎(chǔ)，我用一句話總結(jié)為：下班時間產(chǎn)生的革命性力量。

　　實(shí)在沒想到，克萊.舍基竟然把目光瞄準(zhǔn)了中國的小米，甚至出了一本不太厚的書：《小米之道》。

　　互聯(lián)網(wǎng)預(yù)言家眼中的小米，第一印象來自于他在2015年，在上海購買手機(jī)的經(jīng)歷，當(dāng)時被小米3震到，而且買了一部小米3。

　　克萊.舍基看小米，跟我們的解讀維度完全不同，他會拿小米跟蘋果直接對比。他說：與賣500多美元的iPhone相比，Mi3的價格非常低，而且它還很漂亮。

　　克萊·舍基對中國制造的顛覆性印象，是從小米開始的，讓他最驚訝的一點(diǎn)是“漂亮”。因?yàn)?，幾十年來，對中國制造的指?zé)不絕于耳，老外認(rèn)為：他們只會大量復(fù)制，去不會設(shè)計(jì)新產(chǎn)品。

　　事實(shí)上，自克萊·舍基第一次購買小米的幾年后，小米已經(jīng)開始跟蘋果iPhone正面撕了。小米開創(chuàng)了全面屏這個品類，甚至引發(fā)蘋果的跟進(jìn)，而小米Mix2更是直接跟iPhoneX正面撕。

　　21世紀(jì)到底該怎么做生意？

　　什么是舊模式跟新模式最大的區(qū)別？

　　我用一句話描述克萊·舍基寫《小米之道》的核心，就是：北京的小米跟加利福尼亞的蘋果正面撕得底氣到底在哪？

　　小米模式的本質(zhì)，用雷軍的話說，就是：硬件+互聯(lián)網(wǎng)+新零售。

　　這個模式跟蘋果是非常類似的，蘋果在硬件、互聯(lián)網(wǎng)、新零售上都是高手。

　　小米能跟蘋果正面撕，真正的底氣，克萊.舍基在書中有描述，但沒有那么清晰，我梳理下，有三個：

　　1、品牌的競爭VS 流量的競爭

　　喬布斯認(rèn)為，品牌僅次于技術(shù)。他有一個品牌秘方：革命性技術(shù)與營銷的結(jié)合才是蘋果成功的關(guān)鍵。

　　蘋果能賣出這么高的溢價，最重要一招就是品牌效應(yīng)，而且是爆品級的品牌效應(yīng)。我稱之為：爆品+品牌。

　　很多跟蘋果正面撕的公司，后來都敗下陣來，一個重要的原因就是他們采取了類似的模式。

　　如果拿小米跟蘋果對比，兩者在模式上zui大的不同，是小米采取了另外的模式：爆品+生態(tài)鏈流量。

　　這方面有兩大核心：一是互聯(lián)網(wǎng)入口級流量，這個要靠高頻的行為，核心是MIUI。圍繞著MIUI，還有金融、互娛、影業(yè)、云服務(wù)、大數(shù)據(jù)，這都是高頻的入口級流量。二是組合低頻流量，把它形成大規(guī)模的流量旋風(fēng)。小米的核心產(chǎn)品是手機(jī)，用戶購買是低頻行為，如果小米網(wǎng)和小米之家只賣手機(jī)，這是很痛苦的。無論線上下，你不可能讓用戶經(jīng)常買手機(jī)，否則流量成本太高、效率太低是難以繼為的。怎么辦？只有靠擴(kuò)充品類，完善豐富產(chǎn)品組合，形成大規(guī)模的流量。

　　2、英雄式設(shè)計(jì) VS 民主設(shè)計(jì)

　　小米跟蘋果正面撕得另外一個核心是產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念。

　　蘋果跟小米都是非常重視用戶的。但是，小米把用戶參與感上升到戰(zhàn)略和價值觀角度。

　　蘋果的創(chuàng)新是靠英雄驅(qū)動的，比如喬布斯，設(shè)計(jì)大拿艾維。有個極端的例子，1980年的一天，喬布斯帶著一本電話簿走進(jìn)一場設(shè)計(jì)會議，并把電話簿扔在桌子上，說：“那是麥金塔能夠做的最大尺寸，絕對不能更大。如果再大，消費(fèi)者會受不了?！碑?dāng)時，場內(nèi)的人都傻了，這本電話簿只是過去出現(xiàn)過的電腦的一半大小

　　小米則是更極致的鐵桿粉絲模式，克萊.舍基稱之為“先導(dǎo)型用戶創(chuàng)新”，在很多領(lǐng)域，像發(fā)燒粉這樣的zui深度用戶通常非常了解產(chǎn)品，甚至甚于設(shè)計(jì)者自己，他們對產(chǎn)品的修改和調(diào)整也經(jīng)常被添加到產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)中。

　　喬布斯喜歡福特說過的一句話：你問顧客想要一個什么樣的更好的交通工具，用戶說，想要一匹更快的馬。

　　但是，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，大規(guī)模用戶的連接，以及他們革命性的認(rèn)知盈余，再不能用這句話來描述用戶了。

　　在小米論壇上，大量的產(chǎn)品設(shè)計(jì)是需要用戶參與調(diào)研的，很多答案都是最佳用戶體驗(yàn)答案。

　　小米也請英雄式的設(shè)計(jì)師參與，比如設(shè)計(jì)大師斯塔克，但背后共通的理念是“民主設(shè)計(jì)”。

　　3、貪婪 VS 克制貪婪

　　這是小米跟蘋果最大的不同。

　　也是很多新模式公司跟傳統(tǒng)模式公司zui大的不同。

　　蘋果是做感動人心的產(chǎn)品，賣比較貴的價格。小米是做感動人心的產(chǎn)品，賣很厚道的價格。

　　小米Mix概念機(jī)剛出的時候，很多內(nèi)部人都建議定價9999元，后來雷軍還是定價3999元。

　　我曾經(jīng)簡單總結(jié)過內(nèi)部版的“小米之道”：

　　第一條是“以用戶為中心”。堅(jiān)持“真誠＋熱愛”，一切紛至沓來。難度系數(shù)三星。

　　第二條是“只做感動人心、價格厚道的產(chǎn)品”。難度系數(shù)三星半。

　　第三條是“要么不干，干就干到極致”。難度系數(shù)四星。

　　第四條是“克制貪婪，用戶才會產(chǎn)生強(qiáng)信任?！彪y度系數(shù)五星。

　　“克制貪婪”是最難的，也是競爭對手最難學(xué)習(xí)的。

　　什么叫克制貪婪？就是少賺一點(diǎn)，就是大幅砍加價率，控制毛利率。比如，能不能把毛利率控制在20%，把利潤率控制在5%。

　　為什么要克制貪婪，也是小米模式的必須，就是獲取用戶的強(qiáng)信任。

　　當(dāng)然，克制貪婪，也是因?yàn)樾∶子写罅康能浖鳛楹笈_，可以作為盈利點(diǎn)。

　　克萊.舍基認(rèn)為：舊模式從硬件開始，依靠實(shí)體店出售單品，沒有用戶參與。當(dāng)然，未來仍會有部分產(chǎn)品沿著這種模式被制造和銷售，但是任何有“芯”的產(chǎn)品，當(dāng)它開始越來越廣地?cái)U(kuò)展到所有物品，都完全可以從服務(wù)開始，在線上出售。

　　他甚至預(yù)測：在任何需要設(shè)計(jì)、最終產(chǎn)品可以聯(lián)網(wǎng)的低端市場，小米模式都可以使用！

　　小米標(biāo)志這“先導(dǎo)型用戶創(chuàng)新”作為有趣的邊緣策略的終結(jié)，將逐漸成為主流。

　　不知道舊模式是何時結(jié)束的，但現(xiàn)在它確實(shí)消失了。

　　喬布斯說過一句話：總回頭看，你會被滅的！

　　放在這本書里，很形象！

（科技商業(yè)觀察家、BSI爆品戰(zhàn)略研究中心創(chuàng)始人）