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作者：[美] 克里斯蒂娜·沃特克 出版社：中信出版集團(tuán)

　　我非常有幸從惠普開始我的工程師職業(yè)生涯，那時(shí)正值惠普的鼎盛時(shí)期，其持續(xù)的創(chuàng)新和執(zhí)行力被業(yè)界當(dāng)作典范?；萜諆?nèi)部有個(gè)叫作“惠普之道”（The HP Way）的工程管理培訓(xùn)計(jì)劃， 外界把這個(gè)管理系統(tǒng)稱為目標(biāo)管理法（managementby objectives，簡稱 MBO）。

　　目標(biāo)管理法的原理很簡單，它基于兩個(gè)基本原則：一個(gè)原則可以用喬治·巴頓的名言概括，“不要告訴下屬具體怎么做，只要告訴他們你要什么，他們就會(huì)給你滿意的結(jié)果”；另外一個(gè)原則可以用那個(gè)時(shí)代一句惠普內(nèi)部的宣傳語概括，“用關(guān)鍵結(jié)果衡量工作績效”，即如果基礎(chǔ)的商業(yè)問題沒有解決，不論實(shí)現(xiàn)多少產(chǎn)品功能，團(tuán)隊(duì)整體的績效一定會(huì)大打折扣。

　　一個(gè)原則是在說如何調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的積極性，另外一個(gè)原則是在講怎樣評(píng)估工作績效。

　　從惠普工作到現(xiàn)在，很多事物都在快速發(fā)展，技術(shù)每天都在升級(jí)，管理的規(guī)模和視野也大幅提升，團(tuán)隊(duì)整體的效率、產(chǎn)出質(zhì)量和以前無法相提并論。但這兩個(gè)管理原則卻沒有發(fā)生變化，且一直奏效，它們是成功團(tuán)隊(duì)管理運(yùn)營的根基。

　　多年來，MBO已經(jīng)被一些公司發(fā)展并改進(jìn)，特別是英特爾公司把它發(fā)展成為OKR。

　　遺憾的是， 大多數(shù)團(tuán)隊(duì)在運(yùn)營管理中沒有使用這兩個(gè)原則。 多數(shù)管理者都會(huì)按季度規(guī)劃一些項(xiàng)目或者產(chǎn)品功能，然后一股腦兒塞給產(chǎn)品運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，告訴他們不用質(zhì)疑，按照計(jì)劃執(zhí)行準(zhǔn)沒錯(cuò)。 團(tuán)隊(duì)成員沒有準(zhǔn)確理解這些規(guī)劃背后的用意，就按照“命令”落實(shí)計(jì)劃，完成編碼、測(cè)試和其他運(yùn)營工作，雖然有時(shí)候會(huì)產(chǎn)生質(zhì)疑，但并沒有辦法反饋。這樣的情況數(shù)不勝數(shù)，團(tuán)隊(duì)做的事情并沒有解決核心的商業(yè)問題，考核成員就是看完成了多少上司布置的任務(wù)。

　　本書能幫助你像優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)管理者那樣管理你的團(tuán)隊(duì)，我見證過大到 6 萬名員工的企業(yè)、小到 3人的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)成功實(shí)施OKR工作法。不論團(tuán)隊(duì)大小，如果你已經(jīng)擁有一批優(yōu)秀的同事，本書介紹的OKR工作法一定能幫助你激發(fā)團(tuán)隊(duì)的潛能。

（eBay前副總裁、硅谷產(chǎn)品集團(tuán)創(chuàng)始人）