創(chuàng)建于 1866 年的雀巢公司是全球最大的食品飲料公司，2016年銷(xiāo)售額達(dá)到 895 億瑞郎。150 年來(lái)，它經(jīng)歷兩次世界大戰(zhàn)和數(shù)次席卷全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，但在多數(shù)有據(jù)可考的年份里，雀巢的財(cái)務(wù)狀況都很穩(wěn)健。難以想象的是，這樣穩(wěn)健的企業(yè)，它的悠久歷史卻是無(wú)數(shù)次跨國(guó)并購(gòu)寫(xiě)就的。雀巢始終保持可持續(xù)穩(wěn)健增長(zhǎng)的“秘訣”，就在于其“創(chuàng)造共享價(jià)值”的理念，那它又是如何確保這一理念在全球擁有業(yè)務(wù)的近 200 個(gè)國(guó)家和地區(qū)落地的？

　　長(zhǎng)遠(yuǎn)考量。從最初開(kāi)始，“共贏”就是雀巢的價(jià)值觀之一。無(wú)論在哪里進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，雀巢都會(huì)保持與當(dāng)?shù)仡櫩汀T工、供應(yīng)商、社區(qū)、政府以及環(huán)境的共贏，這也是雀巢高度重視產(chǎn)品質(zhì)量的根源。以雀巢在中國(guó)的咖啡種植為例：1988 年，在東莞考察建立咖啡生產(chǎn)廠的同時(shí)，雀巢啟動(dòng)了在云南的小粒種咖啡種植。到 1997年，雀巢的東莞咖啡生產(chǎn)廠生產(chǎn)速溶咖啡所需的小粒種咖啡豆全部由云南供給。近十年間，從育種、開(kāi)荒、種植、防治病蟲(chóng)害到咖啡豆粗加工，雀巢從國(guó)外選派的專(zhuān)家與農(nóng)藝師助推了整個(gè)云南咖啡產(chǎn)業(yè)鏈的興起。盡管經(jīng)歷了相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間的虧損，雀巢的長(zhǎng)期戰(zhàn)略支撐它堅(jiān)持下去，建立誠(chéng)信、開(kāi)放、平穩(wěn)發(fā)展的農(nóng)業(yè)社區(qū)，不斷提高農(nóng)戶的管理水平，以使雀巢的原材料質(zhì)量更高、食品安全更有保障、采購(gòu)成本更合理。

　　尊重多元文化和傳統(tǒng)。雀巢在全球都采用“集中—分散型”管理模式，“集中”意味著，瑞士總部的權(quán)力限定于：制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略和投資、優(yōu)化供應(yīng)鏈管理、進(jìn)行品牌戰(zhàn)略管理、制定質(zhì)量安全等政策、培養(yǎng)管理人才、推動(dòng)創(chuàng)新、提供技術(shù)和知識(shí)支持等，“分散”是指各地區(qū)公司 / 被并購(gòu)企業(yè)擁有很大自主權(quán)，總部會(huì)盡量減少對(duì)其的干涉。

　　雀巢的“本土化”在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面體現(xiàn)為：各地區(qū)公司 / 被并購(gòu)企業(yè)為其所在國(guó) / 地區(qū)生產(chǎn)產(chǎn)品，盡可能雇用本土員工，盡可能使用本土原材料。這種管理模式是雀巢能夠成功整合被并購(gòu)企業(yè)并長(zhǎng)久保持被并購(gòu)品牌活力的重要原因。雀巢的“本土化”也體現(xiàn)在品牌戰(zhàn)略上：雀巢在全球擁有 2000 多個(gè)品牌，在中國(guó)的品牌包括徐福記糖果、大山礦泉水、五羊冰激凌、銀鷺花生牛奶等，這些品牌區(qū)域性非常強(qiáng)，也很接地氣，看似與國(guó)際范兒十足的“雀巢”沒(méi)有太大關(guān)系。這樣的品牌與雀巢主品牌之間的關(guān)系強(qiáng)弱，取決于當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求與喜好，也就是說(shuō)，為了滿足消費(fèi)者多樣化的需求，雀巢可以“隱身”于產(chǎn)品和服務(wù)之后，而不會(huì)將雀巢品牌強(qiáng)加于被并購(gòu)企業(yè)。

　　堅(jiān)持創(chuàng)新。雀巢的創(chuàng)新實(shí)踐也體現(xiàn)出這家企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略性和尊重多元性。擁有 5000 余人的雀巢研發(fā)體系包括三級(jí)研究中心：第一級(jí)是總部的雀巢研究中心，有來(lái)自 50 個(gè)國(guó)家和地區(qū)的 250 名科學(xué)家；第二級(jí)是分布在全球的 34 個(gè)產(chǎn)品技術(shù)中心和區(qū)域研發(fā)中心，研發(fā)人員負(fù)責(zé)了解和研究所在區(qū)域消費(fèi)者的喜好，結(jié)合雀巢的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略，將雀巢研究中心和自身的研究成果轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品以及生產(chǎn)這些產(chǎn)品所需要的技術(shù)與工藝流程；第三級(jí)是在遍布全球 500 多個(gè)工廠里的應(yīng)用研發(fā)單位，這里的研發(fā)人員與當(dāng)?shù)毓S及供應(yīng)商緊密配合，對(duì)工廠和當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求做出快速響應(yīng)。雀巢就是通過(guò)這樣的三級(jí)研發(fā)體系不斷研發(fā)出新產(chǎn)品，保持和鞏固其在食品飲料行業(yè)的領(lǐng)先地位。

　　目前，中國(guó)企業(yè)正在以巨大的熱情和速度投入全球化進(jìn)程，進(jìn)行跨國(guó)收購(gòu)與兼并。盡管《創(chuàng)造共享價(jià)值》一書(shū)的焦點(diǎn)并非雀巢的全球化，但雀巢確保“創(chuàng)造共享價(jià)值”理念在全球落地的實(shí)踐卻值得中國(guó)企業(yè)借鑒，包括那些已經(jīng)、正在和即將踏上全球化征程的中國(guó)企業(yè)。畢竟，全球化與否，可持續(xù)的穩(wěn)健增長(zhǎng)都是每一位企業(yè)家追求的目標(biāo)。

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（中歐國(guó)際工商學(xué)院副教務(wù)長(zhǎng)（歐洲事務(wù)），管理學(xué)教授，拜爾領(lǐng)導(dǎo)力教席教授）