21日，第二屆中國企業(yè)改革發(fā)展論壇平行論壇一“深化改革：打造充滿活力的現(xiàn)代企業(yè)”在北京舉行。會上，多位企業(yè)負責人圍繞企業(yè)改革話題展開了熱烈討論。

中國中化集團有限公司總經(jīng)理張偉：

　　打造充滿活力面向未來的現(xiàn)代企業(yè)

　　一家面向未來的充滿活力的現(xiàn)代企業(yè)，一定是科技驅(qū)動、創(chuàng)新賦能的企業(yè)。具體來說，就是以戰(zhàn)略創(chuàng)新，賦能動力變革；以管理創(chuàng)新，賦能效率變革；以模式創(chuàng)新，賦能質(zhì)量變革。

　　一是戰(zhàn)略創(chuàng)新，賦能增長動力變革。20世紀90年代末以來，中化集團全面進行市場化改革和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，由一個老外貿(mào)企業(yè)，轉(zhuǎn)型為涵蓋能源、化工、農(nóng)業(yè)、地產(chǎn)、金融的有限多元化實業(yè)型企業(yè)，企業(yè)面貌發(fā)生了極大變化，年利潤上百億元，可以說“小日子”過得不錯。但是面對風起云涌的新一輪科技革命，面對中國經(jīng)濟由高速增長步入高質(zhì)量發(fā)展階段，尤其面對黨的十九大描繪的“兩個一百年”奮斗目標和建設具有全球競爭力的世界一流企業(yè)要求，中化集團必須徹底換一種“活法”，從舊有的發(fā)展模式中掙脫出來，走上新的發(fā)展路徑，全面實施創(chuàng)新驅(qū)動戰(zhàn)略。經(jīng)過內(nèi)部充分醞釀研討，我們提出以科學至上作為企業(yè)核心價值理念，確立了全面轉(zhuǎn)型為科學技術(shù)驅(qū)動的創(chuàng)新平臺公司的戰(zhàn)略方向。簡單地說，就是打造成一個“創(chuàng)新平臺+獨角獸”的企業(yè)。在這個平臺上，每一項投資決策，都要基于科技的獨特性以及業(yè)務增長的持續(xù)性，采取投資、并購、研發(fā)等手段投入發(fā)展，培育出一個個科技的獨角獸。

　　中化集團計劃，未來三年大力度投資到新技術(shù)新產(chǎn)品的戰(zhàn)略性創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)，快速增加專業(yè)科技人員，盡快形成一定規(guī)模的新技術(shù)產(chǎn)品銷售。

　　二是管理創(chuàng)新，賦能增長效率變革。2016年，集團開展管理創(chuàng)新工程，按照“小總部、大業(yè)務”的原則，搭建適應投資控股型企業(yè)特點的管控體系，成立五大事業(yè)部，精簡總部部門及人員，一次性下放權(quán)力86項，賦予事業(yè)部一系列自主經(jīng)營權(quán)，讓“聽得見炮火”的人來決策，更快更好地響應市場和客戶需求。

　　中化集團早在2000年就徹底進行了三項制度改革，解決了“能上能下，能進能出，能多能少”的問題。在此次管理創(chuàng)新改革中，公司按照“堅持國有企業(yè)屬性的前提下，無限接近市場”的原則，進一步推進激勵機制改革。我們創(chuàng)新構(gòu)建起六維激勵體系，在業(yè)務單位實行技術(shù)股份、跟投入股、GPS利潤分享等方式，激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)激情與創(chuàng)新動能。

　　根據(jù)新的科學至上理念，集團的管理也在不斷迭代。目前正在探索建立一套適用于創(chuàng)新平臺公司的管控方式，總部作為一個創(chuàng)新平臺，將像提供基礎設施一樣，讓旗下事業(yè)部以及新培育的業(yè)務，在平臺上更多更快地成長起來。

　　三是經(jīng)營模式創(chuàng)新，賦能增長質(zhì)量變革。中化集團大力推動商業(yè)模式創(chuàng)新，2016年以來，全面開啟“互聯(lián)網(wǎng)+”模式探索，通過能源互聯(lián)網(wǎng)、智慧農(nóng)業(yè)、智慧住宅等途徑積極探索“互聯(lián)網(wǎng)+”改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)之道，五大主業(yè)全面“觸網(wǎng)”，使制造業(yè)與服務業(yè)相互促進，提升增長質(zhì)量。

國家電網(wǎng)有限公司副總經(jīng)理王敏：

　　三點倡議推動企業(yè)改革創(chuàng)新

　　近年來，國家電網(wǎng)公司始終把改革作為驅(qū)動力，從三個方面推動改革，取得了階段性成效。

　　第一，深化電力改革，有效釋放改革紅利。按照管住中間，放開兩頭的思路，推動各項電力改革。電費價格由過去購售價差方式轉(zhuǎn)變?yōu)榘礈试S成本加合理收益原則獨立核定。

　　第二，推進混合所有制改革，實施股權(quán)多元化。公司主要從三個方面推進，提高國有資本配置和運營的效率。首先，與社會資本合作投資增量配電業(yè)務。其次，向社會資本開放抽水蓄能電站投資。同時，推進產(chǎn)業(yè)公司上市重組和引入戰(zhàn)投。積極引進戰(zhàn)略投資者，大力發(fā)展電子商務等新興業(yè)務。

　　第三，深化內(nèi)部體制機制改革，持續(xù)完善集團治理體系。公司著重從四個方面提高治理能力，一是全面加強黨的領導，堅持兩個“一以貫之”，將黨組織的職責權(quán)限、機構(gòu)設置、運行機制、基礎保障等內(nèi)容列入公司章程，把加強黨的領導與完善公司治理統(tǒng)一起來。二是大力推進優(yōu)化集團管控模式。三是推進前端業(yè)務融合，貫徹以客戶為中心的理念，深化“互聯(lián)網(wǎng)+”營銷服務。四是積極推進剝離企業(yè)辦社會職能和集團企業(yè)改革。一方面，推進“三供一業(yè)”分離移交。另一方面推進培訓、療養(yǎng)和醫(yī)療機構(gòu)改革。2017年實現(xiàn)壓減集團企業(yè)384戶，今年確保再壓減500戶以上。

　　在改革上取得的成績促進了企業(yè)又好又快發(fā)展。目前國家電網(wǎng)成為世界上能源資源配置能力最強、接入新能源發(fā)電裝機規(guī)模最大的電網(wǎng)。國家電網(wǎng)是最近20年來全球唯一沒有發(fā)生大面積停電的特大電網(wǎng)。

　　在此提出三點倡議。一是深化國企改革理論研究，健全完善國企改革理論體系，為新時代國企改革發(fā)展提供理論指導。二是加強企業(yè)改革發(fā)展實踐交流，促進企業(yè)之間相互學習，相互借鑒。三是強化企業(yè)在技術(shù)研發(fā)、市場開拓、“一帶一路”建設等方面的互利合作。

上海華誼集團股份有限公司董事長劉訓峰：

　　轉(zhuǎn)型升級提質(zhì)增效并舉　促進持續(xù)改革

　　近年來上海華誼集團面臨轉(zhuǎn)型發(fā)展的關(guān)鍵時期，對于進一步深化改革，打造充滿活力的現(xiàn)代企業(yè)有兩方面認識。

　　第一是轉(zhuǎn)型升級，構(gòu)筑全國乃至全球業(yè)務布局。上海華誼集團近十年來在上海做了轉(zhuǎn)型的大規(guī)模調(diào)整，無論是清理“僵尸企業(yè)”，還是員工轉(zhuǎn)崗分流，大概有630家企業(yè)清理，轉(zhuǎn)崗分流員工16000人，十年當中作出大規(guī)模調(diào)整。企業(yè)轉(zhuǎn)型升級進一步發(fā)展就是要堅定不移地“走出去”，上海華誼集團堅持在有市場、有資源、有效益的地方發(fā)展企業(yè)。

　　第二是要堅持提質(zhì)增效，提升企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)需要有核心競爭和持續(xù)運營能力。上海華誼集團一方面堅持品牌意識，另一方面堅持創(chuàng)新。推動整個集團的ERP管理，管理要制度化，制度要流程化，流程要信息化。

　　改革需要創(chuàng)新持續(xù)，但遇到最大的問題和挑戰(zhàn)也正在于此，國有企業(yè)發(fā)展如何解決改革的阻力和創(chuàng)新的活力，是需要研究解決的問題。

　　對此，有兩個建議，一是建立信息共享的平臺，組織專項交流，對企業(yè)“走出去”將事半功倍。因為無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，在“走出去”過程中都會碰到很多問題，如“走出去”國家的政策環(huán)境，法律，勞動關(guān)系，知識產(chǎn)權(quán)保護等；信息共享的平臺甚至專項交流，互相介紹經(jīng)驗教訓，能夠幫助后續(xù)企業(yè)規(guī)避同類問題。

　　二是著力解決國有企業(yè)機制問題，尤其是激勵機制，特別是對于處于完全競爭環(huán)境的企業(yè)而言。企業(yè)要解決機制問題，在混合所有制的發(fā)展，核心是要解決國有企業(yè)的機制問題，如經(jīng)理人制，員工持股制，研發(fā)人員的跟投制等，使機制能夠更加激發(fā)起企業(yè)在市場上參與競爭，取得競爭優(yōu)勢。

國網(wǎng)電動汽車服務有限公司董事長江冰：

　　車聯(lián)網(wǎng)區(qū)塊鏈結(jié)合　探索綠色創(chuàng)新

　　國網(wǎng)電動汽車服務公司的發(fā)展主題詞是智慧車聯(lián)網(wǎng)和能源區(qū)塊鏈。二者相互關(guān)聯(lián)并行發(fā)展，前者代表國企擔當，后者代表國企創(chuàng)新能力。

　　智慧車聯(lián)網(wǎng)方面，國網(wǎng)電動汽車服務公司作為平臺類互聯(lián)網(wǎng)公司，成立兩年以來，在國家電網(wǎng)領導下開拓創(chuàng)新，目前已經(jīng)建成了一個世界最領先的覆蓋面最廣的智慧車聯(lián)網(wǎng)平臺，我們在這個平臺上面已經(jīng)接了23.3萬輛車，占到了整個市場占有率的87%。

　　車聯(lián)網(wǎng)平臺初步解決了智慧充電的一些基本問題。愿景是使電動車從生產(chǎn)到使用，直至后續(xù)電池退役，實現(xiàn)全生產(chǎn)鏈條的綠色化。

　　同時，國網(wǎng)電動汽車服務公司利用區(qū)塊鏈技術(shù)，把區(qū)塊鏈軟件裝到發(fā)電端光伏太陽能和風電發(fā)電的端口，一度電對準一個區(qū)塊鏈。

　　預計到2030年，電動車總保有量將超過一億輛。一億輛車的車載電池功率將超過130億千瓦。如果百分之十能被電網(wǎng)和國網(wǎng)電動汽車公司的電力系統(tǒng)所利用，將會超過60個發(fā)電廠。

　　國網(wǎng)電動汽車公司區(qū)塊鏈按照雙創(chuàng)的思路，下一步也將在體制機制上按照雙創(chuàng)的要求推出，合作伙伴也準備探索混合所有制的辦法，達到高技術(shù)層次。

　　同時，當前企業(yè)發(fā)展面臨一些問題，如新興業(yè)態(tài)發(fā)展太快，現(xiàn)行審批制度無法滿足需要。國網(wǎng)電動汽車每年增速是130%，按照原有的工作管理進度難以追趕，希望下一步國資委在管理上進一步放開，根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)打法做好企業(yè)改革。

國網(wǎng)能源研究院有限公司副總經(jīng)理柴高峰：

　　重品牌塑信譽　打造國企百年老店

　　國企及國企深化改革的特點，我認為是“信譽好”。對于央企特點，多數(shù)觀點認為是“有資金，有技術(shù)，有市場”等等。但我認為在這些方面，其他性質(zhì)的企業(yè)也會在不同階段擁有類似優(yōu)勢，而央企所擁有的信譽正不斷向好的方向發(fā)展。

　　國有企業(yè)，特別是央企，未來在深化改革，打造充滿活力的現(xiàn)代企業(yè)方面，要用好“信譽好”這個特點，因為后面背負的是“國家”二字。

　　對于未來國企發(fā)展，有兩點期待。第一，是當國企央企面臨眾多改革的同時也會面臨許多問題，問題解決離不開各級政府的支持。在深化改革這一過程中，建議政府部門的政策加以配合，使改革推進更加協(xié)調(diào)。

　　其次，打造有活力并且具有國際競爭力的企業(yè)。培育品牌極為不易，毀掉一個品牌就在旦夕。希望企業(yè)在品牌培養(yǎng)中，企業(yè)重組中，更多關(guān)注到“牌子”的重要性，力爭將企業(yè)打造成百年老店。

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