帶頭搞改革，先革自己的命。2019年1月份，云天化股份有限公司總經(jīng)理段文瀚帶領公司總部及主要分、子公司的高管團隊，在公司召開的年度工作會議上正式宣布，公司及所屬主要分、子公司高管身份轉變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人，并簽署了嚴格的績效考核“軍令狀”。這意味著，身份轉換以后，就沒有了“鐵飯碗”，干不好就得走人。

　　這件事也讓大家看到了云天化“雙百行動”改革的決心，這家身處激烈競爭的化肥行業(yè)的老國企，短短3個月時間把股權激勵計劃落地，在經(jīng)理層人員全面推行契約化及職業(yè)經(jīng)理人管理模式，自上而下順利實行了一系列改革。

　　“通過對人的改革，激活全體干部員工的凝聚力和熱情，這是國企改革的第一步，也是很關鍵的一步?！倍挝腻诮邮堋督?jīng)濟參考報》記者采訪時表示。

云天化集團總部園區(qū)。　資料照片

　　產(chǎn)能過剩倒逼改革

　　“化肥行業(yè)面臨嚴重的產(chǎn)能過剩和惡性競爭，對于我們而言，如果不通過改革把效率、創(chuàng)造性和積極性提升起來，企業(yè)就會面臨嚴峻的生存問題?！倍挝腻嬖V記者。

　　正值新一輪國企改革啟動，一道選擇題擺在了段文瀚和其他管理層面前，是小修小補進行一些普通改革？還是大刀闊斧從人事開始，企業(yè)進行徹底的革新？可以預見的是，小修小補阻力小，壓力也小，但是改革不徹底，而一旦開始“動人”，無疑會面臨來自內外部的各種質疑、阻力，甚至有可能出現(xiàn)突發(fā)和極端情況。

　　段文瀚告訴記者，市場低迷經(jīng)營效益不好，也暴露出了云天化股份傳統(tǒng)老國企的弊病和劣勢，管理效率低下、導向不明晰、激勵約束不明顯等問題，最后歸根到底就是人的問題。

　　“開弓沒有回頭箭，既然決定要改革，那就應該把最深層次的問題解決好，打破大鍋飯，讓人才動起來，真正把人的主動性和能動性激發(fā)出來，這樣才能解決企業(yè)動力的問題。”段文瀚說，首先從“組織、機制和人”三大核心要素入手，建立“運作精良”的新型組織，通過“強組織、控總量、調結構、降成本、活機制”等手段，打出組織變革“組合拳”，提升公司人力資源效能。

　　公司開始綜合采用內部競聘、組閣制和外部市場化引進相結合的方式，推動人才管理市場化。在員工退出上，充分維護員工合法權益，通過業(yè)務剝離、內部分流、自然減員、停薪停職、清退勞務用工、協(xié)商解除勞動合同、進入內部人力資源市場等優(yōu)化崗位方式，實現(xiàn)了人員優(yōu)化“四個50%”的改革成效。在崗人員總量下降50%，從2.15萬人減少到1.2萬人。組織機構壓縮50%，從201個壓縮到99個。干部配置精簡50%，從1226人精簡到586人。機關管理和后勤服務人員精簡50%，從2514人優(yōu)化到1467人。

　　針對工資總額管理的問題，云天化股份于2017年開始推行聚焦雙效工資總額管理新模式。以雙效為原則，強化了薪酬總額與經(jīng)營結果的直接掛鉤，打破了長期以來薪酬水平與效率、效益不匹配甚至背離的現(xiàn)狀。雙效工資管理模式的推出，改變了過去工資總額“普增普降”的管理方式，實現(xiàn)了工資總額管理的巨大轉變。

　　“股權激勵”與“職業(yè)經(jīng)理人”改革落地

　　多年的持續(xù)改革，推動云天化股份初步實現(xiàn)了企業(yè)轉型升級和發(fā)展質量提升，也為云天化股份進行“雙百行動”的綜合改革奠定了基礎。2018年，云天化股份成功入選國務院國資委“雙百企業(yè)”名單。緊抓“雙百行動”和“云南省深化國企改革三年行動”的契機，給了云天化股份改革繼續(xù)深化推進注入了“強心劑”。

　　段文瀚說，解決了冗員和薪酬管理問題，要真正提升國企員工動力，必須要做的，一個是行政上管理層徹底打破“鐵飯碗”，一個是讓人才和公司價值真正實現(xiàn)綁定。

　　“員工持股”和“職業(yè)經(jīng)理人”改革計劃也開始迅速落地?！邦I導帶頭宣誓，放棄身份全部轉換成市場化的職業(yè)經(jīng)理人，這也讓我們所有員工都看得出公司改革的決心和毅力。”云天化股份人力資源部部長、“雙百”改革辦公室主任韓儀在回憶起公司1月份的那次內部會議時這樣告訴記者。

　　為了全面推行職業(yè)經(jīng)理人管理模式，2019年1月10日，云天化股份及其下屬單位經(jīng)理層53名領導干部，通過內部轉聘方式，“先站起來，再坐下去”，全面完成身份轉換，從原來的國企領導干部，就地轉變?yōu)槭袌龌穆殬I(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人的管理模式要求嚴格目標考核和任期管理，簽訂勞動合同書、聘用合同書、年度/任期業(yè)績合同書，實現(xiàn)“管理契約化”。

　　“考核結果70分以下降職，60分以下解聘，50分以下直接解除勞動合同。”段文瀚向記者介紹職業(yè)經(jīng)理人模式的考核標準時這樣說。身份轉換后，各級經(jīng)理層成員不再保留國企領導干部身份，不再納入現(xiàn)行干部管理體系管理，而按照《職業(yè)經(jīng)理人管理辦法》管理。

　　改革還為點燃關鍵少數(shù)的奮斗激情，實施“股權激勵”計劃。云天化公司啟動限制性股票激勵計劃，授予激勵對象限制性股票10629.58萬股，首次授予激勵對象為930人，占公司在崗人數(shù)的7.4%。同時，限制性股票激勵計劃強調激勵與約束并重，做足“限制”內涵。按照激勵計劃規(guī)定，只有2019年至2021年公司凈利潤的增長幅度依次達到2017年公司凈利潤的10%、50%、150%，獲授股份對應份額才能解禁。限制性股票激勵計劃的實施，進一步健全了公司中長期激勵體系，充分激發(fā)了關鍵少數(shù)員工的創(chuàng)造力、潛力和活力。

　　改革還在路上

　　被問到改革為何第一個先從人事開始的時候，段文瀚解釋道：“國有企業(yè)的弊端很多是在人，所以我們結合根本問題，激活人的效率、活力、潛力、創(chuàng)造性。我們雖然是國企，但要努力做新國企，從最根本的人事來進行改革?！?/p>

　　改革的目的是為了實現(xiàn)公司盈利能力的提升，在他看來，云天化的市場化改革才剛剛起步，盡管未來的路仍然充滿挑戰(zhàn)，但是云天化已經(jīng)逐步具備了迎接市場競爭和抵御風險的基礎。

　　一系列的改革初顯成效，2018年，公司實現(xiàn)營業(yè)收入530億元，工業(yè)增加值51億元，利潤總額5.15億元，較2017年增幅22.17%，較2015年增幅92.66%。全員勞動生產(chǎn)率從2015年的26萬元/人提升到2018年的42萬元/人，公司人力資源效能指數(shù)從2015年的0.55提升到2018年的0.72。

　　“今年的市場情況比去年差很多，但是從一季度的公司經(jīng)營數(shù)據(jù)來看，已經(jīng)能充分說明我們內部管理的改革和優(yōu)化有了作用，讓我們可以更好地抵御風險?！倍挝腻f。

　　目前，云天化股份正按照上報的“雙百行動”綜合改革實施方案積極、穩(wěn)步、有序地開展改革工作。2018年，“雙百行動”改革事項中的限制性股票激勵計劃、經(jīng)理層契約化及職業(yè)經(jīng)理人管理、法人治理結構完善、社會職能剝離等均已完成落地實施。記者了解到，云天化公司在2019年下一步的改革計劃將聚焦人力資源效率的提升、深化資本和資產(chǎn)結構的調整。

　　“2019年，混合所有制改革是個重點，要促進公司在產(chǎn)業(yè)和資產(chǎn)結構的調整。在市場化機制層面，要保證企業(yè)化的管理機制，即高目標、強激勵、硬約束的機制向中層進一步延伸?！表n儀說。

　　針對化工新材料和產(chǎn)品上的改革也將持續(xù)推進。段文瀚表示，從長遠來看，云天化股份將進一步優(yōu)化調整產(chǎn)業(yè)結構，降低化肥在公司業(yè)務中所占的比重，擴大新材料的產(chǎn)業(yè)規(guī)模。“我們的聚甲醛產(chǎn)業(yè)在全國有較強的競爭力，2019年會繼續(xù)保持在行業(yè)中的領先地位。”另外，云天化股份還將在全國乃至全球找尋煤炭、天然氣、電等能源資源，基礎化工會選擇新的方向，培育新的利潤。

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