“改革，我們其實就是把賬算明白，干多少活應(yīng)該拿多少錢。”中國石化潤滑油公司總經(jīng)理、黨委副書記茍連杰說。他口中說的改革，就是以“聯(lián)量計酬”為基礎(chǔ)的市場化考核分配機制。就是這個看似簡單的辦法，讓這一家老國企重新煥發(fā)了生機。

　　2018年，中國石化潤滑油公司入選“雙百行動”。一年多來，中石化潤滑油公司立足存量、運用市場化方法，圍繞人事勞動分配三項制度推進(jìn)深化改革，為中國石化潤滑油公司發(fā)展注入了新動力。在潤滑油需求總體不旺、競爭激烈的情況下，截至8月31日，中國石化潤滑油公司經(jīng)營總量同比增長13.5%，高檔油脂銷量同比增長19.1%，海外市場銷量同比增長30%，經(jīng)營效益同比增長14.2%，在“雙百行動”綜合改革的助推下，繼續(xù)保持良好發(fā)展態(tài)勢。

　　“我們的改革方法不是最創(chuàng)新的，但是解決的是制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題。徹底激發(fā)活力，為下一步發(fā)展打下了基礎(chǔ)?！逼堖B杰對《經(jīng)濟參考報》記者說。

　　新國企、新發(fā)展，需要新動力

　　在中國石化潤滑油公司的展廳里，陳列著來自全國各地合作伙伴送來的模型，也記錄著企業(yè)發(fā)展從“白手起家”到“世界一流”的數(shù)十年路程。作為中石化的直屬公司，中石化潤滑油公司歷史悠久，可追溯到原石油工業(yè)部北京煤煉油廠，曾為“兩彈一星”發(fā)射作出重大貢獻(xiàn)。數(shù)十年的發(fā)展過程中，公司“長城潤滑油”品牌知名度和品牌價值國內(nèi)領(lǐng)先，綜合市場占有率居國內(nèi)首位。

　　改革的動因來自于發(fā)展。茍連杰告訴《經(jīng)濟參考報》記者，中石化選擇潤滑油公司開展“雙百行動”改革，是因該公司具備全市場化、小集團式特點，能為其他國企改革提供借鑒作用。更重要的是，中石化潤滑油邁向高質(zhì)量發(fā)展，在與國外競爭過程中到達(dá)了一個爬坡上坎的重要階段。

　　“我們需要快速突破，在企業(yè)原有的基礎(chǔ)上繼續(xù)創(chuàng)新，為發(fā)展注入新動力”。他坦言，進(jìn)入“十三五”以來，伴隨國民經(jīng)濟轉(zhuǎn)向“高質(zhì)量發(fā)展階段”以及供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的持續(xù)深入，國內(nèi)潤滑油行業(yè)正發(fā)生深刻變革：行業(yè)拐點初現(xiàn)端倪，市場競爭更趨激烈，中國石化潤滑油進(jìn)行的專業(yè)化體制改革的紅利基本已充分釋放，公司面臨著進(jìn)一步發(fā)展的困境和問題。

　　另一個擺在企業(yè)面前的現(xiàn)實是，經(jīng)歷兩次重組改制形成的中國石化潤滑油公司，逐步形成了目前的“小集團化”經(jīng)營格局，歷史背景復(fù)雜、經(jīng)營網(wǎng)點多、用工總量偏多、人員結(jié)構(gòu)性短缺，人工成本快速增長與職工收入水平偏低的矛盾突出，勞動生產(chǎn)率與先進(jìn)水平的差距較大。2017年末，企業(yè)全口徑用工7212人，人均勞效270噸/人，人工成本占銷售收入7%，績效考核與薪酬分配掛鉤不夠緊密，考核不嚴(yán)不硬不細(xì)，未能真正建立起工效聯(lián)動的薪酬機制?！凹夹g(shù)+市場+服務(wù)”模式缺乏業(yè)績導(dǎo)向的考核與激勵政策，影響高端發(fā)展戰(zhàn)略推進(jìn)。企業(yè)也尚未建立技術(shù)與管理要素參與分配的機制和辦法，技術(shù)和市場之間往往造成脫節(jié)，技術(shù)骨干人員的薪酬水平與市場化同業(yè)崗位的差距較大。

　　茍連杰告訴記者，中國石化潤滑油公司確立了“打造世界一流潤滑油公司”的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。但與國際一流品牌相比，在市場化機制、科技創(chuàng)新創(chuàng)效能力、產(chǎn)業(yè)一體化優(yōu)勢發(fā)揮等方面還有較大差距，這就意味著，加快內(nèi)部改革勢在必行。

　　“前有金山，后有老虎”

　　改革怎么改？從制約企業(yè)發(fā)展的最痛點著力。中國石化潤滑油公司的辦法是：針對薪酬管理，推進(jìn)以聯(lián)量聯(lián)效計酬為核心的機制改革，做實收入“能高能低”。茍連杰感嘆：“這是我們感覺到最難，但是取得了最好效果的一個手段?！?/p>

　　中國石化潤滑油公司以前存在著用工多、勞動效率低的問題，現(xiàn)在通過轉(zhuǎn)變單位實體薪酬總額決定方式，將業(yè)績考核的決定比例由25%提升至100%，并全面推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)人員收入與業(yè)績掛鉤。員工個人方面，嚴(yán)格執(zhí)行聯(lián)量計酬，一線銷售人員月收入高則2萬元以上，低至2000元左右，徹底打破了吃“大鍋飯”的念想。

　　“我們就是要建立一種‘前有金山，后有老虎’的制度，打破以前老國企的頑疾，徹底激發(fā)員工活力。”茍連杰認(rèn)為，薪酬改革將業(yè)績對收入的影響以契約形式固定下來，這個標(biāo)準(zhǔn)的形成也是實現(xiàn)公司全面改革的關(guān)鍵因素。

　　在干部管理方面，公司推進(jìn)干部能上能下，重點解決“下”的問題。數(shù)據(jù)顯示，2017年以來，中國石化潤滑油公司對觸發(fā)“下”情形的領(lǐng)導(dǎo)干部累計調(diào)整6人次。此外，公司還重點探索職業(yè)經(jīng)理人制度，在業(yè)務(wù)完全市場化、業(yè)績?nèi)菀琢炕珊饬康匿N售代表處進(jìn)行職業(yè)經(jīng)理人探索，目前已在三家代表處開展試點，效果顯著。茍連杰介紹，“以前選拔的干部，如果沒有犯大錯誤，你就可以繼續(xù)干，現(xiàn)在我們每年都要考核業(yè)績。通過這些辦法，讓干部‘能下’，形成了機制的保證?！?/p>

　　強化市場化選人用人也是改革的重點。茍連杰指出，在實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)干部選人的公開化和業(yè)績導(dǎo)向的同時，堅持市場化選拔職業(yè)經(jīng)理人是干部制度改革的一個重點。“中國石化潤滑油公司在改革中探索‘減員少減薪、甚至不減薪’，鼓勵‘三個人干五個人的活，拿四個人的錢’，運用對標(biāo)最優(yōu)勞動效率確定業(yè)務(wù)板塊用工標(biāo)準(zhǔn)，降低管理人員占比，整合崗位，深化銷售人員績效考核等方法，促進(jìn)勞動生產(chǎn)率提升。”茍連杰告訴記者。

　　通過改革，到2019年6月底，中國石化潤滑油公司全口徑用工總數(shù)相對2017年降幅明顯，合計凈優(yōu)化1444人，優(yōu)化比例20%。與此同時，用工優(yōu)化也帶動了勞動效率更大幅度提升，預(yù)計公司2019年人均勞效（經(jīng)營銷量）相對2017年末人均水平提升55%以上。

　　得益于中國石化潤滑油公司圍繞人事勞動分配，在干部、員工和薪酬管理改革三方面的實踐，企業(yè)機制變得更加靈活，員工積極性也顯著提高。2019年根據(jù)業(yè)績考核排名，中國石化潤滑油公司對1名分公司經(jīng)理實現(xiàn)降級調(diào)整。同時，參照2019年上半年經(jīng)營數(shù)據(jù)與用工量，2019年公司人均勞效將達(dá)到420噸/人以上，相對2017年末人均提升55%以上。在“產(chǎn)銷研用”版塊，公司則按聯(lián)量聯(lián)效計酬，多勞多得，有效防止了科研骨干人才流失。

　　從一開始不理解和抵觸，到后來的認(rèn)同，中國石化潤滑的改革之路并不一帆風(fēng)順。茍連杰坦言，三項制度改革是企業(yè)機制建設(shè)的最有效也是最難的點，選擇在最困難的問題上下功夫，大膽探索創(chuàng)新，才能真正將企業(yè)下一步發(fā)展的機制道路打通。

　　全球化戰(zhàn)略加快推進(jìn)

　　中國石化潤滑油已逐步實現(xiàn)從　“做貿(mào)易”到“做市場”的轉(zhuǎn)變，正在加快布局中國石化潤滑油公司國際化的生產(chǎn)、物流和銷售體系。中國石化潤滑油公司將依托中國石化強大的海外分支機構(gòu)，逐漸完善從亞洲到歐美的市場布局，謀求成為具有國際競爭力的跨國能源化工公司。根據(jù)中國石化潤滑油公司的發(fā)展規(guī)劃，到2021年，在重點裝備領(lǐng)域形成同步研發(fā)潤滑劑技術(shù)。到2045年，公司保持全球市場占有率前3名，轉(zhuǎn)型成為新型潤滑材料公司，成為基業(yè)長青的世界一流潤滑油專業(yè)公司。

　　“之前的改革是立足存量，是解決積極性和效率的問題，后續(xù)就要解決競爭力問題。”茍連杰表示，下一步，中國石化潤滑油公司將持續(xù)深化改革，聚焦經(jīng)營管理中的難點、痛點和盲點，在保持國有企業(yè)體制架構(gòu)不變的基礎(chǔ)上，聚焦機制創(chuàng)新，精準(zhǔn)施策，繼續(xù)探索經(jīng)營機制靈活高效、內(nèi)部活力充分、創(chuàng)新創(chuàng)效能力與市場競爭力顯著提升的國企改革之路。

　　中國石化潤滑油公司深改辦副主任張秀甜介紹，中國石化潤滑油公司接下來的改革重點包括三方面：一是進(jìn)行內(nèi)部管理體系重構(gòu)，根據(jù)現(xiàn)在的市場環(huán)境和未來競爭的需要，重新進(jìn)行產(chǎn)銷研的重構(gòu)和協(xié)同，提升內(nèi)部的競爭效益；二是聚焦科研體制機制改革，重點推進(jìn)高端產(chǎn)業(yè)化，在機器人領(lǐng)域或?qū)⒂瓉硗黄?；三是在混改、員工持股方面，繼續(xù)探討推進(jìn)。

　　茍連杰認(rèn)為，公司已經(jīng)度過了“統(tǒng)一思想、全面推進(jìn)”這個最困難的時期，下一步需要將改革的實踐固化為更完善的制度，形成公司的長效機制，為將來的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。同時，他指出，改革不是階段性的任務(wù)，需要長期堅持，久久為功才能取得更好的效果。

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