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常言說，強將手下無弱兵。但在一些企業(yè)或工作中，強將手下有弱兵甚至出弱兵的現象卻屢見不鮮。
這是發(fā)生在一個企業(yè)的真實故事：一家全國知名的家電企業(yè)，正當蓬勃發(fā)展向更高目標進軍的時候，不料想管理決策人因年齡到點從領導崗位上退下來，由他人接替。這看似屬于正常的領導人更替，但給企業(yè)的發(fā)展帶來了直接影響，先是正在進行的項目停止了，繼而人心浮動，客戶流失，業(yè)績下滑。為穩(wěn)定人心和遏止企業(yè)繼續(xù)滑坡，上級領導不得已把已經離開崗位的“原領導”又重新請回來披掛上陣，重新扮演著決策者的角色，經過一番搏殺，使企業(yè)又步入了發(fā)展的快車道。
這個故事說明什么？無論是什么性質的企業(yè)，如果是由一個享有絕對個人權威或水平在企業(yè)處于無人能比的領導人領導管理的企業(yè)，雖然在其領導下的企業(yè)在一定時期里得到了發(fā)展，但是，一旦這個領導突然離開崗位，理想狀態(tài)下只有另一個和他一樣享有個人權威和具備相同領導水平的人才能繼續(xù)掌控，保持企業(yè)的不斷發(fā)展。然而，在—個企業(yè)中難得具有這種理想的情況。享有個人權威的領導人，一般都具有別人所不具備的權威、經歷、學識和才能，他們以個人的魅力贏得員工的擁戴，有呼有應。但是，這種領導人容易忽略企業(yè)制度和文化建設，不重視團隊建設和接班人的培養(yǎng)。這種領導人的領導風格，也無意中抑制了管理層和員工隊伍中他人的成長。所謂“大樹底下不長草，強將手下出弱兵”，指的就是這種情況。
強將手下出弱兵，并非從一開始就注定了的，而是隨著實踐、時間等逐漸形成的。我們經�？梢钥吹剑恍┢髽I(yè)家在創(chuàng)業(yè)或在困難情況下，大都能聽取聽進別人意見，但隨著企業(yè)的不斷做大做強，個人權威的逐漸形成，不僅不能聽進別人意見，甚至連聽取都不可能了，大有“老子天下最能”之氣慨。一旦這種“氣概”形成，在他離去的時候，自然會出現權威真空，給企業(yè)的發(fā)展帶來難以預料的影響。
另一方面，很多企業(yè)開始時是搞五湖四海，各種人才都有，各路豪杰匯聚，但當領導形成強勢后，往往和同樣是強勢的部屬很難搞好關系，這種情況出現后，要么強勢員工不受重視被“擱淺”，要么就被逼無奈走人而另謀高就。而留下來的大都是“弱兵”或甘當“弱兵”，這些“弱兵”的特點是既能容忍強勢領導的古怪脾氣，又崇敬領導的強人本事。這樣的結果，即使“弱兵”的業(yè)績不如強勢員工好，領導也會喜歡并和他們“和睦”相處。
管理上的“強將手下出弱兵”改變了在戰(zhàn)場上“強將手下無弱兵”的規(guī)律，分析起來大致有三個原因：一是強勢領導太強。凡事我說了算，對的要執(zhí)行，不對的也要執(zhí)行。長此以往，部屬都成了“沒長腦袋”的“聽差者”；二是員工主人翁意識淡薄，認真負責、主動鍛煉自己的意識不夠；三是缺乏人才成長機制，片面注重個人能力至上，不注重團隊和組織建設。
企業(yè)發(fā)展不是一兩個人的事，也不是一兩天就能完成的，往往需要幾個人、幾代人、十幾年甚至幾十年，作為領導，當甩手掌柜不對，但“事必親為”、不放手使用和培養(yǎng)人才也同樣不對。因此，無論是領導還是員工，都要自我調整，強勢領導要注意不要任性、一味地“強”，“弱兵”也不要放棄思想和能力的鍛造和提高，對強勢員工來說，也需要在發(fā)揮能力的同時注意自己的行為處事，以減少和領導的沖突，在和諧中共贏。 |
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