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| 2008-09-05 徐殿龍 來(lái)源:經(jīng)濟(jì)參考報(bào) |
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在越來(lái)越多的企業(yè)走出國(guó)門，全球經(jīng)濟(jì)一體化、國(guó)際化程度越來(lái)越高的今天，一些企業(yè)越來(lái)越多地高喊并實(shí)踐著“國(guó)際化”，但是，市場(chǎng)可以全球化、產(chǎn)品可以國(guó)際化，唯獨(dú)企業(yè)文化不能國(guó)際化。
任何企業(yè)以任何模式，都不可能以同一文化治理不同國(guó)度的所屬企業(yè)，這也是企業(yè)在國(guó)際化道路上都面臨著一個(gè)文化沖突與融合的問(wèn)題。
據(jù)報(bào)道，在美國(guó)每年將近200家價(jià)值為10億美元以上的企業(yè)被收購(gòu)，企業(yè)在購(gòu)并前“看上去挺美、說(shuō)起來(lái)很甜”，而購(gòu)并后往往又是“干起來(lái)很難”，科爾尼管理顧問(wèn)有限公司經(jīng)過(guò)對(duì)交易額均超過(guò)10億美元的歐美和亞洲的115個(gè)購(gòu)并案例調(diào)查表明，僅有42%的購(gòu)并為股東帶來(lái)了實(shí)際回報(bào)，而58%的購(gòu)并損害了股東的利益。在購(gòu)并的3年后，新企業(yè)的利潤(rùn)率平均降低了10個(gè)百分點(diǎn)。在購(gòu)并后的4年內(nèi)，有50%的企業(yè)聯(lián)盟被認(rèn)為是失敗的。其中主要原因就是難以消除文化障礙。科爾尼認(rèn)為，新組建的企業(yè)，其人員來(lái)自不同的企業(yè)文化，文化沖突總會(huì)存在，文化沖突帶來(lái)了經(jīng)營(yíng)理念不合，會(huì)使企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善直至衰亡。因此除了戰(zhàn)略整合、組織整合等之外，最為關(guān)鍵的還是企業(yè)文化的整合和融合。
在全球化日益加深的今天，國(guó)際化既是一種手段也是一個(gè)目標(biāo)。世界上各個(gè)地區(qū)各種文化千差萬(wàn)別，因此，國(guó)際化的企業(yè)文化首要是要適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕諊蛡鹘y(tǒng)，不可能是放之四海而皆準(zhǔn)的一種模式。一些成功的跨國(guó)公司在企業(yè)文化上不是抱著原有的不放，而是努力適應(yīng)當(dāng)?shù)睾捅酒髽I(yè)的情況，以期保證不同文化之間的互為補(bǔ)充，有效整合。沃爾瑪剛進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候完全按照他們?cè)诿绹?guó)的模式在中國(guó)建超市——遠(yuǎn)離市區(qū)的大賣場(chǎng)，大停車場(chǎng)，甚至購(gòu)物的手推車都是大號(hào)的。沃爾瑪運(yùn)行了一段時(shí)間以后很快發(fā)覺(jué)不對(duì)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)中國(guó)人很少有私家車可以開(kāi)車去遠(yuǎn)郊購(gòu)物，中國(guó)人也沒(méi)有一周購(gòu)買一次生活用品的習(xí)慣。隨后，沃爾瑪逐步改變了自己的戰(zhàn)略，賣場(chǎng)也開(kāi)到鬧市區(qū)，連手推車都變小了。
近些年，企業(yè)兼并和收購(gòu)以驚人速度在全世界蔓延并引起了廣泛關(guān)注。我國(guó)企業(yè)海爾、聯(lián)想與TCL走出國(guó)門后，均面臨過(guò)根據(jù)當(dāng)?shù)匚幕推髽I(yè)所處的市場(chǎng)地位進(jìn)行重建的難題。聯(lián)想收購(gòu)IBM-PC之所以比較成功，主要就是靠尊重、理解、信任IBM-PC的員工，以及快速地與IBM的企業(yè)文化融合。比如，中國(guó)員工在工作中都比較含蓄內(nèi)斂，不愛(ài)張揚(yáng)。美國(guó)員工則不然，他們希望自己的建議、聲音受到關(guān)注。聯(lián)想收購(gòu)IBM-PC后專門在辦公樓的各樓層建立了speak
up(直截了當(dāng)說(shuō)出來(lái))信箱，只要員工對(duì)公司有意見(jiàn)都可以匿名提出來(lái)，建議一經(jīng)采納會(huì)有相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)措施。這極大地調(diào)動(dòng)了員工的積極性，人力資源部每周會(huì)收到很多建議，取得了很好的效果。除此之外，雙方的高層管理團(tuán)隊(duì)整合得也比較好，收購(gòu)后IBM-PC高層的核心人物還是以原來(lái)的高級(jí)管理人員為主，較好地保證了兩家企業(yè)文化的融合。
經(jīng)濟(jì)和文化是同一因果鏈的兩個(gè)側(cè)面，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的水平是表面現(xiàn)象，其背后一定有文化力的支撐。所以，在一定層面上講，企業(yè)今天的經(jīng)濟(jì)就是昨天的文化，企業(yè)今天的文化就是明天的經(jīng)濟(jì)。就企業(yè)文化講，每個(gè)公司的企業(yè)文化都有自己的特點(diǎn)和側(cè)重點(diǎn)，沒(méi)有誰(shuí)優(yōu)誰(shuí)劣，關(guān)鍵是在實(shí)際合作中，結(jié)合自身特點(diǎn)企業(yè)之間學(xué)會(huì)相互理解、相互尊重、兼容并蓄，達(dá)到最佳融合、多元共贏狀態(tài)，只有相互融合的文化才能從根本上預(yù)防或解決企業(yè)文化的沖突，才能使企業(yè)走得長(zhǎng)遠(yuǎn)。 |
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