| |
|
| 專家認(rèn)為：并購可加速中小企業(yè)快速成長 |
|
|
|
|
|
|
| 2007-06-06 本報(bào)記者:胡梅娟 來源:經(jīng)濟(jì)參考報(bào) |
|
|
快速成長是許多中小企業(yè)的夢想。而如何實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模與市場份額的增加，路徑選擇就非常關(guān)鍵。專家認(rèn)為，并購對于中小企業(yè)成長作用非凡，中小企業(yè)完全可以借力私募股權(quán)基金實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。
從19世紀(jì)美國洛克菲勒標(biāo)準(zhǔn)石油公司、通用電氣公司、福特汽車公司和杜邦化學(xué)公司的發(fā)展，到20世紀(jì)的微軟公司和思科公司的快速成長，再到本世紀(jì)初美國花旗旅行者集團(tuán)、時(shí)代華納集團(tuán)等超巨型公司的誕生，都和并購有著密不可分的關(guān)系�？梢哉f，幾乎沒有一個(gè)大型企業(yè)不是通過某種程度某種方式的并購成長起來的。
專家認(rèn)為，股權(quán)投資在現(xiàn)代投資中占有重要地位，而股權(quán)并購是使企業(yè)在短期內(nèi)成長起來的有效方式。通過股權(quán)投資，可以實(shí)現(xiàn)投資者所想達(dá)到的目的。
根據(jù)不同的并購方式，并購的效應(yīng)可分為：
橫向并購�？梢钥s短投入產(chǎn)出時(shí)間，降低投資成本，減少重新投資帶來的不確定性因素；提高行業(yè)集中程度和企業(yè)的市場地位，增強(qiáng)對外的市場主導(dǎo)能力；產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)和企業(yè)協(xié)同效應(yīng)，這是橫向并購最主要的效應(yīng)體現(xiàn)。
縱向并購。將行業(yè)的上下游企業(yè)置于同一組織內(nèi)可以穩(wěn)定供需渠道和關(guān)系，確保生產(chǎn)經(jīng)營的有序性和一定的可控性；降低交易費(fèi)用；獲得相對信息優(yōu)勢和價(jià)格優(yōu)勢，增強(qiáng)產(chǎn)品的差異化能力，提高企業(yè)的綜合競爭能力和抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。
混合并購�？梢允蛊髽I(yè)從戰(zhàn)略上充分利用和共享資源，通過合理配置和科學(xué)重組經(jīng)營要素，以盡可能地降低成本，最大限度地增加利潤；通過多元化發(fā)展，分散企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)等等。并購的效應(yīng)具體來講，可以分為多重效應(yīng)，股權(quán)投資的方式有很多，如風(fēng)險(xiǎn)投資、租賃、并購等。股權(quán)并購是使企業(yè)在短期內(nèi)成長起來的有效方式。
專家也提醒，中小企業(yè)在參與并購的過程中，自己不論是并購方還是被并購方，都要注意避免“1+1<2”的現(xiàn)象出現(xiàn)。
最常見的就是收購方的工作組進(jìn)駐被收購方，緊接著，被收購方的董事會(huì)、高管層甚至很多中層干部被清洗，然后收購方重組企業(yè)管理機(jī)構(gòu)，而這個(gè)管理機(jī)構(gòu)往往成為收購一方的附庸。在很多情況下，這并不是并購雙方的理想狀態(tài)。并購并不是以一方吃掉另一方為目的，而是要通過雙方的資源整合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速成長。
企業(yè)并購之后，還要注重發(fā)揮文化管理在企業(yè)并購中的作用。兩家企業(yè)并購后，要從兩家不同企業(yè)文化中建立新的企業(yè)文化，還要讓所有新企業(yè)的員工接受新的價(jià)值和行為規(guī)范。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)不是容易的，需要很多人的參與。也就是說，并購后的新企業(yè)如何把新企業(yè)文化擴(kuò)展到管理團(tuán)隊(duì)之外的所有員工，比如可以通過小組會(huì)議、錄像或其它形式被廣泛分享和討論，這將給更廣泛的雇員群體提供途徑，與管理層分享相同的文化信息，并擁有同等的機(jī)會(huì)為并購而消化和體會(huì)這些信息的含義。 |
|
|
|
|
|
|
|