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| 2010-04-15 作者:戴勁松 何豐倫 來源:經濟參考報 |
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一提國內汽車業(yè)的兼并重組，往往想到的是“大魚吃小魚”收購方案，是強者從弱者那里尋找補充，是對自身產品結構的完善。但雷諾-日產與戴姆勒建立戰(zhàn)略結盟給我們提供了全新的思路，強者之間的合作更能達到共贏的格局，這對正在探索質變路徑的中國汽車業(yè)尤有啟示意義。
對戴姆勒公司而言，交換股份在金融危機前期就有過和寶馬合作的經歷。不過，那一次是同為德國企業(yè)之間的結盟，而這一次是與跨國的雷諾-日產聯盟。出發(fā)點也是相同的，作為德國汽車代表的兩大制造商，因為市況不景氣，產品銷售不佳，他們希望在共用小型車底盤以及聯合采購零部件等方面進行合作，降低生產成本，共克難關。
2008年的全球金融海嘯讓眾多汽車企業(yè)出現營運虧損，奔馳、寶馬的利潤大幅縮水。而面對還在不斷惡化的全球經濟形勢，各大廠商的成本壓力也越來越巨大，降低生產成本，保持盈利無疑是渡過危機最優(yōu)路線。但按傳統(tǒng)的收購式兼并重組，規(guī)模做大也往往帶來更大的風險，以寶馬為例，1994年開始收購當時英國最大的汽車集團羅孚汽車集團，結果到2000年經營了羅孚六年之后的寶馬已是傷痕累累，短短六年虧損40多億美元，最終不得不拋售羅孚，后改為獨立經營高端品牌寶馬、迷你、勞斯萊斯。
栽同樣跟頭的還有德國奔馳和美國克萊斯勒的聯姻，兼并重組的規(guī)�；碚撘虼耸艿劫|疑。一些汽車企業(yè)逐漸意識到盲目上量是沒有意義的，即便是形成所謂的上下級產品互補關系，由于產品的價格水準也不一樣，質量標準不一樣很難達到分攤成本的功效。倘若管理成本上升，還不如獨立經營。因此，兼并重組不能簡單地等同于“大魚吃小魚”。雷諾-日產-戴姆勒的聯盟以及德國國內汽車企業(yè)間的合作都給中國汽車業(yè)上了生動一課：同檔次競爭對手之間的聯姻，比起那些企業(yè)價值觀并不相符、管理水平不在一條線上的粗放式聯合或許更值得學習。
此外，國內大型汽車企業(yè)之間的兼并重組往往受阻于行政區(qū)域的利益平衡，化解這一難題也需要創(chuàng)新思路。筆者曾在一次調研中了解到，某省煙草集團在對全省10余家煙廠重組整合時，通過協議將每年的利潤與各地政府捆綁，風險共擔，同增同減，很快就打開了糾纏多年的死結。雖然放棄了一部分利益，但這個省的煙草行業(yè)從瀕臨瓜分、幾被淘汰，到如今全國綜合效益排前列，僅用數年時間便創(chuàng)造了異軍突起的奇跡。
業(yè)內甚而有專家提出這樣的設想：假如一汽、上汽互相持有對方小部分股份，在不影響各自發(fā)展的前提下，又是現實規(guī)模化的成本分攤又有何不可！又或者，奇瑞、比亞迪、吉利，二汽和廣汽，二汽和長安等等，都是值得探討和研究的合作方式。 |
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