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| 汽車(chē)行業(yè)重組兼并的不二法門(mén) |
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| 2010-04-15 作者:記者 何豐倫 戴勁松/武漢報(bào)道 來(lái)源:經(jīng)濟(jì)參考報(bào) |
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從最近20年來(lái)全球汽車(chē)企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀來(lái)看，經(jīng)歷了從上世紀(jì)90年代的并購(gòu)，到區(qū)域市場(chǎng)互補(bǔ)的階段，不同階段的發(fā)展，凸顯一個(gè)基本規(guī)律：片面貪大圖強(qiáng)的“合并”，往往容易造成嚴(yán)重的“消化不良”，最終導(dǎo)致并購(gòu)“熱戀”演繹為“無(wú)奈分手”。只有將文化與市場(chǎng)密切結(jié)合在一起，才能實(shí)現(xiàn)成功的兼并重組。
上世紀(jì)90年代，汽車(chē)產(chǎn)業(yè)內(nèi)曾經(jīng)一度出現(xiàn)過(guò)未來(lái)非300萬(wàn)輛產(chǎn)量規(guī)模才能在未來(lái)生存的理論。在這一思維方式指導(dǎo)下，寶馬1994年收購(gòu)了英國(guó)最大的汽車(chē)集團(tuán)羅孚汽車(chē)集團(tuán)；福特收購(gòu)了英國(guó)的阿斯頓-馬丁跑車(chē)、捷豹、沃爾沃、路虎等豪華品牌成立PAG集團(tuán)；1998年，戴姆勒與克萊斯勒聯(lián)姻。
然而，這三大在當(dāng)時(shí)享譽(yù)一時(shí)的收購(gòu)案例，在經(jīng)過(guò)10多年的市場(chǎng)檢驗(yàn)后，紛紛在無(wú)情的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來(lái)。2000年，虧損40多億美元的寶馬最終壯士斷腕，出售了羅孚；2010年，PAG集團(tuán)正式瓦解，福特在這場(chǎng)收購(gòu)并出售馬丁、捷豹、路虎、沃爾沃這些汽車(chē)品牌的損失超過(guò)85億美元；戴姆勒—克萊斯勒公司的階梯，也讓奔馳損失不下150億美元。
其實(shí)，重組成功的案例也不少。德國(guó)大眾與奧迪、斯柯達(dá)的合并；標(biāo)致和雪鐵龍的聯(lián)姻，雷諾與日產(chǎn)的重組，都是其中的典范之作。究其原因，就在于明確了各自的“領(lǐng)頭羊”，產(chǎn)品品牌實(shí)現(xiàn)了“雁行陣群”，在各自的市場(chǎng)中沒(méi)有明顯的“品牌內(nèi)耗”。以大眾合并奧迪、斯柯達(dá)、法比亞為例，奧迪屬于說(shuō)一不二的高端品牌和運(yùn)動(dòng)品牌，大眾、斯柯達(dá)和法比亞都屬于中低檔品牌，但斯柯達(dá)屬于東歐市場(chǎng)認(rèn)可度較高的品牌，西亞特則屬于南歐和南美市場(chǎng)認(rèn)可度較高的品牌。無(wú)論是市場(chǎng)認(rèn)可度和競(jìng)爭(zhēng)度來(lái)說(shuō)，都成功地避免了內(nèi)耗。
雷諾和日產(chǎn)的情況類似，雷諾以歐洲市場(chǎng)為核心，日產(chǎn)則專注亞洲市場(chǎng)的開(kāi)辟，雷諾對(duì)亞洲市場(chǎng)的滲透?jìng)?cè)重利潤(rùn)率較高的高端市場(chǎng)，日產(chǎn)對(duì)歐洲市場(chǎng)的滲透同樣更強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)率。
常年研究企業(yè)文化的專家、復(fù)旦大學(xué)博士鄭維寬認(rèn)為，汽車(chē)文化具有很強(qiáng)的民族性和地域性，羅孚的“海盜船”在中國(guó)文化中有著“一帆風(fēng)順”的認(rèn)同感，因此，上海汽車(chē)引進(jìn)的這一品牌，就能夠迅速找到準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位；而雪佛萊汽車(chē)的“十字架”，由于含有強(qiáng)烈的基督教救贖意味，在歐洲和北美、南美占有率很高，但在中國(guó)則因?yàn)榕c救護(hù)車(chē)的標(biāo)志一致，導(dǎo)致相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間銷(xiāo)售艱難。鄭維寬說(shuō)，品牌的認(rèn)可尚需苦心經(jīng)營(yíng)，汽車(chē)行業(yè)的重組兼并更需要文化的深層滲透。
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